Por que 33% dos novos funcionários desistem em 90 dias?

Sugestões simples para manter as pessoas boas que você contratou.

Em 2018, a firma de recrutamento jobvite.com fez uma pesquisa com 1.500 trabalhadores americanos. A maioria desses profissionais é jovem e experiente em tecnologia – e 33% dos funcionários pesquisados ​​deixam o emprego nos primeiros 90 dias de trabalho.

33%!

Uma implicação: as empresas que medem a eficiência do recrutamento usando o “custo por contratação” como referência estão medindo a questão errada. A medida real da eficácia / eficiência no recrutamento é o “custo por contratação após os primeiros 120 dias, incluindo os custos de re-contratação e término”.

Você está coletando estatísticas sobre as taxas de fechamento de 30 dias da sua empresa? Você está vendo um padrão semelhante? Se as suas estatísticas confirmarem o inquérito da jobvite.com, isso significa que o seu recrutamento não é muito eficaz.

• Estou me estabelecendo? 12 perguntas a fazer-se
• Como abastecer a máquina competitiva de um atleta
• O que fazer quando seu filho adulto mentir para você
• Superfluidez e a sinergia dos seus quatro hemisférios cerebrais
• Soluções de auto-fala para o TDAH

Para ajudar os leitores, vamos explorar por que os novos funcionários saem nos primeiros 90 dias e o que os líderes podem fazer para melhorar a situação.

Por que as pessoas saem?

De acordo com o estudo, 43% dos funcionários relatam que seu papel cotidiano não era o que eles foram levados a acreditar que seria durante o processo de contratação.

• Transições de carreira para jogadores e soldados da NFL
• Habilitando seu filho adulto? Um pequeno questionário para descobrir
• Por trás das cenas
• 5 maneiras simples para aliviar o stress e ansiedade
• Salvando Psicoterapia

Nossa experiência é que as empresas não são enganosas. Por outro lado, não é incomum encontrar clientes que estabeleçam expectativas de consistência / justiça que os funcionários da empresa sabem que a empresa não pode cumprir. Por exemplo:

Brenda foi informada de que se reportaria a Mary. Na época em que Mary estava recrutando Brenda, Mary também estava sendo considerada para uma promoção interna. Essa promoção exigiria a mudança para outra parte do país. Como Mary não havia conseguido o cargo, Mary não discutiu sua candidatura com Brenda durante o processo de contratação.

Um mês depois que Brenda entrou na empresa, Mary anunciou sua partida. O novo chefe de Brenda seria John. John não fazia parte do processo de contratação. João e Brenda eram “óleo e água”.

Brenda renunciou no prazo de 90 dias.

A lição aqui foi que a empresa sabia que havia uma chance de que Mary estivesse saindo, mas John nunca foi contratado pela equipe de contratação. Ele não estava comprometido com Brenda e Brenda não tinha compromisso com John.

Muitos jovens candidatos tomam decisões de emprego com base na química entre o candidato e o chefe.

Química pessoal com um potencial chefe é sempre uma coisa boa. Mas você quer ser cauteloso em contratar alguém com base na química. O candidato deve expressar espontaneamente o desejo pelo papel baseado na missão da empresa, perspectivas de crescimento, remuneração e desafios profissionais.

Em um mundo de mudanças rápidas, a química pessoal com um possível chefe é uma razão para contratar.

Nunca deveria ser o motivo.

Cultura da empresa

32% afirmam que a cultura da empresa foi motivo para sair nos primeiros três meses. Existem empresas que ainda não medem a cultura corporativa uma vez a cada dois anos.

E isso é um problema.

A cultura corporativa NÃO é o que o chefe acha que é ou gostaria que fosse. A cultura da empresa deve ser objetivamente mensurada.

Descobrimos que existem algumas empresas que “propagam” sites de pesquisa de funcionários como glassdoor.com com informações erradas sobre a cultura da empresa. Esse é um erro ético e comercial: se os funcionários aceitam papéis baseados em informações falsas plantadas pela empresa, por que a empresa deveria se surpreender se houver alta rotatividade?

Como me administrar

Um artigo do Wall Street Journal (Lublin, 2003) descreveu como um dos autores estava fornecendo treinamento de liderança para o CEO de um hospital. Enquanto aguardava a apresentação do CEO, o autor pegou um dispositivo móvel que ele havia comprado e começou a ler o manual do proprietário. O CEO entrou e disse: “Você não é inteligente o suficiente para descobrir como usar seu dispositivo móvel sem o manual de um proprietário?”

O parceiro da Stybel Peabody respondeu que ele provavelmente não precisava de um manual. Ter uma disponível, no entanto, ajudou a economizar tempo e também reduziu a incerteza.

O autor disse em seguida ao CEO:

“Você está nos pedindo para ajudá-lo a contratar um diretor médico. O que você está dizendo aos candidatos a CMO é: “Seu sucesso depende em parte de como você me gerencia bem. Eu poderia lhe dar um manual do proprietário sobre como me administrar, mas não vou fazer isso. Você descobre você mesmo. Boa sorte.”

O CEO concordou que um manual “Como administrar-me” ajudaria a reduzir o risco / incerteza para novas contratações.

Capítulos em “Como me administrar”.

Existem três capítulos em Como me administrar: “Dos” (que comportamentos eu quero) “Permissão” (que comportamentos você pode pensar que eu não quero ver de você, mas eu faço) e “Pare” (que comportamentos eu não quero ver de você).

Entrevistamos o CEO e fizemos um primeiro rascunho. Em seguida, enviamos o rascunho aos subordinados para seus comentários. Abaixo está um exemplo de como gerenciar o manual para um CEO do hospital:

FAÇA (o que eu quero ver mais)

1. Agende horários regulares para nos encontrarmos. Seja insistente que esses tempos sejam mantidos.
2. Aja como se você fosse meu parceiro para levar essa instituição adiante. Desafie-me a portas fechadas se eu não agir como seu parceiro.
3. Domine os detalhes de como geramos receita. Conheça os números. Estude o orçamento.
4. Faça a coisa certa E seja visto como fazendo a coisa certa.
5. Suas observações não são suficientes. Me conte as implicações de suas observações.
6. Use e-mails para problemas claros e rotineiros. Faça consultas comigo para problemas que são complexos e exigem discussão.
7. Aja como se você fosse o símbolo da liderança institucional ao lidar com pacientes, funcionários, reguladores e médicos.

PERMISSÃO (Você pode pensar que eu não quero isso, mas eu realmente quero. Se eu ficar com raiva de você, apenas acene com esse documento na minha cara!).

1. Enfrente-me se eu deixar meus assistentes administrativos bloquearem o acesso. Vá ao redor deles e venha diretamente para mim.
2. Não há problema em mudar de idéia.
3. Não há problema em dizer que você está errado.
4. Não há problema em dizer que você não pode concluir todas as tarefas que espero concluir.
5. Não há problema em dizer que você não sabe a resposta, contanto que você responda dizendo que vai voltar para mim por x dias.
6. Se você acha que estou sendo muito indiferente ou fazendo julgamentos muito rapidamente, marque uma consulta comigo sem a presença de outros. Diga-me para desacelerar e pensar sobre isso por 24 horas.
7. Diga-me o que posso fazer para ajudá-lo a fazer o seu trabalho. Não tenho tempo para adivinhar como posso ajudá-lo.

PARE (não vá aqui!)

1. Não jogue problemas na minha mesa. Se você encontrar um problema, encontre opções para resolver os problemas.
2. Eu odeio o correio de voz.
3. Se você está “fingindo” que está no topo das questões quando não está, terei dificuldade em confiar em você no futuro. Veja minha permissão para me dizer “eu não sei”.
4. Não use sarcasmo para fazer um ponto. Eu odeio pessoas sarcásticas.
5. Não me diga o que “não pode” ser feito. Concentre-se nas opções que podemos tomar para fazer as coisas. Eu não gosto de pessoas negativas.
6. Não se concentre apenas em sua área de responsabilidade. Sua área toca em outras funções desta instituição. Espero que você resolva primeiro problemas com seu chapéu institucional. Coloque o seu chapéu funcional mais tarde.

Resumo e conclusão:

Você está coletando informações sobre quando novos candidatos saem? Se 33% dos seus novos contratados tiverem desaparecido em 90 dias ou menos, você estará desperdiçando dinheiro no recrutamento. E você está medindo a coisa errada.

Considere o seguinte:

Pare de medir a eficácia da contratação usando o “custo por contratação” como referência. Você está medindo a coisa errada. Use “custo por contratação, custo por recontratação e custo por rescisão na marca de 120 dias”.

Contratar com base na química entre candidato e potencial chefe é motivo para contratar. Outras razões válidas devem ser o ajuste entre o candidato a missão corporativa, a trajetória de crescimento, o sistema de remuneração e as oportunidades de crescimento profissional.

Se houver uma chance de que um possível chefe esteja se mudando, certifique-se de que outros estejam envolvidos na decisão de seleção.

Forneça um retrato realista de sua cultura corporativa, fazendo pesquisas objetivas sobre cultura corporativa a cada dois anos e mostrando as pesquisas aos candidatos. Pode não ser bonita, mas o candidato precisa saber em que ela está se metendo. Cultura não é definida como sua interpretação de como você gostaria que sua empresa fosse ou declarações falsas que você manipula em glassdoor.com

Considere a criação de um manual Como gerenciar-me como parte do processo de integração de funcionários.

Referências

Jobvite.com. 2018 Job Neek Study Study: pesquisando a relação candidato-recrutador. https://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2018/04/2018_Job_Seeker_Natio…

https://www.fastcompany.com/40583243/this-is-why-new-hires-leave-within-…

Lublin, Joann. “Candidatos a emprego recebem um manual de seu chefe: como lidar comigo.” WALL STREET JOURNAL. 7 de janeiro de 2003. https://www.wsj.com/articles/SB1041881615563021064