Resolução do líder: este ano, arraste suas mangas e ajude

Se você é como muitas pessoas, a resolução do Ano Novo reflete um objetivo pessoal, como perder peso, parar de fumar, gerenciar o estresse, fazer uma viagem ou passar mais tempo de qualidade com seus filhos. Mas e quanto mais gastar mais tempo de qualidade com seus funcionários?

Como as organizações de hoje se movem mais para o trabalho colaborativo e capacitação, tornou-se fundamental para os gerentes diminuir a distância psicológica entre eles e seus trabalhadores.
Alguns líderes usam uma técnica bem estabelecida chamada "gerenciando por vagar" (MBWA). Eles passam o tempo visitando departamentos e cubículos, socializando com funcionários. A idéia é mostrar que eles são acessíveis, construir comunidade e se informar melhor sobre as preocupações dos funcionários.

Muitos líderes conseguiram integrar o MBWA no seu estilo de gerenciamento. Mas, para outros, pode voltar-se: quando seus funcionários vêem você vir, o pânico pode resultar. Em seu livro Executive Instinct , Nicholson informou que um CEO de uma grande empresa de serviços financeiros que tentou isso foi saudado não com "trocas calorosas e amigáveis", mas com "formalidades mal sucedidas". "Sua chegada criou uma grande agitação, já que um espaço de escritório foi limpo para ele. Quando ele se sentava com um membro da equipe local em seu escritório e perguntou como as coisas estavam indo, em vez de idéias francas, ele teria muitas restrições agitadas misturadas com pequenas conversas educadas. "O CEO eventualmente abandonou o esforço.

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No meu capítulo do livro "Leading by Doing" com Stefan Meisiek, Professor Associado de Liderança na Escola de Negócios de Copenhague na Dinamarca (publicado na N ext Generation Business Handbook: Novas Estratégias dos Líderes do Pensamento do Amanhecer ), propomos uma maneira diferente de que os gerentes em qualquer nível podem se aproximar de seus funcionários. A técnica – chamada "liderar por fazer", como o título do capítulo indica – implica dedicar 5-10% da sua agenda para fazer o trabalho real de seus funcionários, ombro a ombro.

Por que o tempo gasto desta forma é valioso? Porque as pessoas estão mais propensas a abrir-se – para compartilhar coisas através de "a videira" – com pessoas que percebem como tendo algo em comum consigo mesmas (Brewer, 1979). Trabalhar em conjunto estabelece experiências mútuas, levando a um acesso mais confortável a "pequenas conversas" que podem gerar feedback sincero sobre o local de trabalho. À medida que a distância psicológica é reduzida, os líderes obtêm uma compreensão mais completa da organização, criam confiança e promovem o compromisso dos funcionários.

"Leading by doing" foi instituído com sucesso em muitas organizações. Um exemplo é o de Katrina Clark, diretora executiva do Fair Haven Community Health Center, em Connecticut. Todas as terças-feiras a partir das 17 horas, Clark senta-se na recepção fazendo a entrada de pacientes. "[Como] meu trabalho me puxou mais para cima e para fora … Eu tenho muito menos acesso aberto ao que está acontecendo. Eu preciso obter minhas próprias informações sobre como o local funciona. "Além de obter informações valiosas, as ações de Clark reforçam o ethos igualitário da organização (Clark, 2001).

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Outro exemplo, descrito por Trueman (1991) é Murray Wallace, presidente da Wellington Insurance Company, que ajuda a equipe da central da empresa a cada 40 dias. A visão do CEO como recepcionista ajuda a lembrar aos funcionários que, nesta empresa, todos os trabalhos são considerados importantes. E em uma padaria de Viena com vários ramos em toda a Áustria, os dois irmãos fundadores ainda trabalham duas turnos por dia fazendo pão e bolos. "Não somos apenas" chefes "que simplesmente sentam-se aqui falando sem sentido." (Hefner, 2001).

Para que "liderar por fazer" para realmente ter sucesso, é essencial que o trabalho seja útil, levado a sério e executado de forma consistente para que não pareça uma foto-op. E você precisa estar fisicamente presente com sua equipe: não, por exemplo, picar no novo sistema de pedidos da empresa da segurança do seu computador de escritório.

Claro, você não poderá fazer todos os trabalhos. O CEO de uma companhia aérea não pode ser treinado para pilotar um jato, nem um administrador do hospital para realizar cirurgia cardíaca. Mas os gerentes podem escolher uma função para a qual eles têm uma afinidade particular, ou que pode gerar conhecimentos organizacionais importantes.

Alguns gerentes podem pensar: ótima idéia, mas quem tem tempo? (O que o torna desconfortavelmente semelhante às resoluções de Ano Novo sobre o exercício). Mas considere que o retorno potencial de informações, confiança e compromisso fará com que o investimento valha a pena. De acordo com Burger, quando John de Butts foi presidente da AT & T com um milhão de funcionários, ele deixou claro que ter contato genuíno com seus trabalhadores era um uso importante de seus recursos pessoais, particularmente seu tempo. "Leading by doing" lhe dará uma janela verdadeiramente única em sua organização, ajudando a tornar você um decisor melhor e um gerente mais atencioso.

Se você está pensando em aplicar esta técnica em sua própria empresa, ou já a implementou, espero que você compartilhe seus pensamentos e experiências usando a seção Comentários abaixo. Obrigado!

Referências:

Barsade, Sigal G & O'Neill Olivia A. (2014). "O que o Amor tem a ver com isso ?: A Influência de uma Cultura de Amor Companionado no Setor de Cuidados de Longo Prazo," Administrative Science Quarterly , 59, 551-598.

SG Barsade e S. Meisiek, "Leading by Doing", Manual de Negócios da Próxima Geração: Novas Estratégias dos Líderes do Pensamento de Amanhã , 109-123, Wiley, 2004.

MB Brewer, "Bias no Grupo na Situação do Intergrupo Mínimo: Análise cognitivo-inspiradora", Boletim Psicológico 86 (1979): 302-324.

Burger, "Management Style of John de Butts", 36.

Katrina Clark, Diretora Executiva, Fair Haven Community Health Center em New Haven, CT, comunicação pessoal, dezembro de 2001.

Hefner, A., "De uma padaria tradicional a uma" Trendsetter ": Aprendizagem e inovação", em cenários selecionados na aprendizagem organizacional, ed. K. Sandner, J. Seiwald e A. Hefner (Viena: WUV, 2001): 71-90.

N. Nicholson, Instinto Executivo (Nova York: Crown Business, 2001), 242.

Trueman, "CEO Isolation and How to Fight It", 1991.Canadian Business, 64 (7), 28-32.

Sobre Sigal Barsade:

Pesquisadora e professora premiada, a experiência da Sigal Barsade é em inteligência emocional, cultura organizacional, liderança e equipes de alta gerência, emoções no local de trabalho e dinâmicas de grupo. Ela é a Joseph Frank Bernstein Professor de Gestão da Wharton School da Universidade da Pensilvânia. O Prof. Barsade ensinará no programa de Educação Executiva da Wharton, Liderança Executiva das Mulheres: Estratégias de Negócios para o Sucesso 16 de março de 2015 – 20 de março de 2015.

Antes de ingressar na Wharton, o Prof. Barsade ensinou na Universidade de Yale por uma década. Ela consultou para clientes corporativos, públicos e sem fins lucrativos, incluindo Del Monte, GlaxoSmithKline, Merrill Lynch, State Farm Insurance e Philadelphia Gas Works. O Prof. Barsade atua nos conselhos editoriais de Trimestral Administrativo, Processo Organizacional e Processos de Decisão Humanos e Organização Ciência.