Existe alguma coisa que eu queira que eu possa mudar ou adicionar ao meu livro Vendo o que outros não fazem? O livro foi publicado em junho de 2013, mas tive que congelar minha escrita e revisões em fevereiro de 2013, então eu agora tive dois anos para refletir sobre o livro. A edição de bolso será lançada no próximo mês, em março de 2015.
Nesta peça, eu quero fornecer uma visão geral das maneiras como meu pensamento sobre insights mudou.
Mas não me interpretem mal. Estou muito satisfeito com o livro. Também estou satisfeito com a recepção que recebeu. Estou orgulhoso do contributo que faz para o campo da percepção, e não tenho arrependimentos sobre o que o livro cobre. Devo ter esperado mais tempo antes de publicá-lo? Eu não penso assim, porque a maioria do que eu aprendi veio através das respostas ao livro. Somente publicando, poderia ter obtido essas lições aprendidas. Nenhum dos meus livros está realmente completo – sempre há revisões que eu faria à medida que meu pensamento sobre o assunto continua a se desenvolver.
Eu descrevi algumas lições aprendidas neste blog da Psychology Today. Uma ou duas vezes por mês adiciono uma nova ideia, a maioria delas sobre insights. A partir de fevereiro de 2015, publiquei 30 inscrições que levam meu pensamento sobre a visão mais aprofundada e dão ao meu público a chance de acompanhar comigo. Este é o 31º. Eu abordei tópicos como idéias dolorosas, pressupostos ocultos e dados grandes versus idéias profundas. Eu mostrei o que talvez seja a elaboração mais significativa do meu modelo de visão, estendendo o caminho do Desespero criativo para incluir instâncias em que buscamos pontos de alavanca para criar novos cursos de ação.
Eu pensei muito sobre maneiras de promover mais insights. Como eu explico no Capítulo 14, grande parte do conselho convencional parece inútil. Desde que o livro foi publicado, fiquei ainda mais convencido desse ponto. Mas eu também procurei ir além de criticar outras idéias, tentar chegar a um conselho meu, e um conselho é brincar com diferentes perspectivas, como o método de PreMurtem de imaginar que um projeto falhou na ordem para identificar fraquezas que podem não ser facilmente evidentes.
Outra sugestão sobre a qual estou ainda mais entusiasmada é uma abordagem baseada em cenário chamada método ShadowBox. Destina-se a ajudar as pessoas a ver o mundo através dos olhos de especialistas sem que os especialistas tenham que estar presentes. Eu tenho desenvolvido e usando este método no ano passado e descobriu que o treinamento da ShadowBox parece promover idéias em uma base regular, fazendo com que os estagiários escolham entre as opções nos pontos de decisão dentro de um cenário, anote a lógica de suas escolhas e veja o que Os especialistas escolheram e, mais importante, as razões que os especialistas ofereceram. Os estagiários são então direcionados para identificar o que os especialistas estavam notando e pensando que eles, os formandos, não tinham considerado.
Passando do nível individual ao nível da equipe, considerei incluir um capítulo neste livro sobre as idéias da equipe – as formas em que muitas vezes emergem através do trabalho em equipe, e não o produto exclusivo do pensamento de uma pessoa. Mas eu decidi cortar esse capítulo porque interrompeu o fluxo do livro. É um tema que parece ser considerado no futuro.
E subindo mais um nível, da equipe para a organização, tive uma série de oportunidades para trabalhar com organizações que tentam ter mais insights, dando-me a chance de avançar no meu pensamento.
A coisa mais importante que aprendi em trabalhar com as organizações é que o diagrama de seta / seta para baixo que aparece nas primeiras páginas deste livro é ainda mais poderoso do que eu imaginava. Para as organizações, transmite a mensagem de que a maioria dos seus esforços é sobre a flecha para baixo, que busca evitar erros e reduzir a incerteza, mas não leva a descobertas. O pensamento da seta para baixo incentiva a passividade. Em contraste, as organizações que realmente desejam inovar precisam prestar atenção apropriada à flecha para cima, incentivando insights. A palestra que eu dedique às organizações nos dias de hoje é intitulada "Playing to Win", em oposição ao esforço de seta para baixo para evitar erros. Além disso, desenvolvi um breve questionário para ajudar as organizações a ter um melhor senso se eles tiverem adequadamente equilibrado as duas setas no diagrama.
Eu também vi que uma idéia anterior, Management by Discovery (como um complemento da Management by Objectives), fornece uma maneira de obter informações sobre o trabalho em problemas Wicked e projetos com metas mal definidas.
Desde que o livro apareceu na imprensa, experimentei o resplendor de publicar um livro que gostei muito de escrever, observando suas idéias espalhadas e recebendo numerosas cartas e mensagens de leitores agradecendo por meu esforço. Eu me tornei mais imerso na seta para cima como um defensor de idéias. Espero que meus leitores compartilhem meu entusiasmo e encontrem maneiras de obter seus próprios conhecimentos.
Nota: Este material é tirado do Foreward que eu escrevi para a edição coreana, que acabou de sair em janeiro de 2015. A editora coreana pediu-me para atualizar meu pensamento, o que tentei fazer. Então pensei que seria útil compartilhar minhas reflexões com os leitores do meu blog da Psychology Today.
