Os líderes podem melhorar sua eficácia e desenvolver melhores relacionamentos com os funcionários, tendo conversas conscientes.
No meu novo livro, Eye of the Storm: Como os Líderes conscientes podem transformar locais de trabalho caóticos. Descrevo como as demandas múltiplas e crescentes da atenção dos líderes podem ter um impacto negativo em seu desempenho.
Os calendários dos executivos são muitas vezes reservados de volta ao resto todo o dia com base na proposição de que é necessário e leva a uma maior produtividade, apesar da evidência de que não. As demandas de arrependimento no tempo dos executivos podem produzir o que é conhecido como "estresse de poder", um efeito colateral que deixa o indivíduo fisicamente e emocionalmente drenado. Se os líderes acreditam que eles não têm tempo para trabalhar em todos os aspectos de um problema que enfrentam, eles estão inclinados a ser estreitos em perspectiva, a tomar atalhos cognitivos e se tornarem mais impulsivos e reativos. Suas ações, de fato, tornam-se "irrepreensíveis", inconscientes e automáticas.
Daniel Siegel, um neurocientista e autor de The Mindful Brain: Reflexão e sintonização no cultivo do bem-estar, afirma que uma cultura corporativa de atalhos cognitivos resulta em excesso de simplicidade, curiosidade reduzida, dependência de crenças enraizadas e os pontos cegos perceptivos.
Um estudo de pesquisa de Paul McDonald na Escola de Administração da Universidade de Wellington argumenta que os líderes de hoje têm pouco tempo para a autoconsciência através da introspecção e da percepção pessoal. Christopher Edgar, autor de Inner Productivity: um caminho consciente para a eficiência e o prazer em seu trabalho, conscientes do seu estado interno – seus pensamentos e emoções – e aprender a gerenciar e auto-regular a "conversa" mental que interfere com o desempenho ideal, é o maior desafio para os líderes. Ser autoconsciente significa que aprendemos a responder intencionalmente às experiências em nossa vida em vez de reagir a elas.
As práticas regulares de atenção plena podem dar aos líderes uma perspectiva diferente em seu mundo, abrindo-os a modos de ser, que são mais focados no que importa e mais atentos e apreciadores do que está lá. Paradoxalmente, tornar-se mais presente através da atenção plena permite que os líderes vejam a realidade com mais clareza e aja de forma mais proposital e com menos de suas próprias coisas que se entrem no caminho. Este é um dos paradoxos na liderança consciente: abrir-se para a mudança, é necessário às vezes parar de lutar para mudar as coisas e parar de falar e ouvir; para parar de fazer e começar a ser.
Estudos de pesquisa mostraram que as práticas regulares de atenção plena proporcionam melhores capacidades de atenção e estados emocionais mais positivos. Mindfulness treina as pessoas para aumentar a capacidade de prestar atenção (além dos 3-7 segundos que são normais) e expandir os aspectos qualitativos da atenção. Daniel Goleman, em seu livro, Focus: The Hidden Driver of Excellence, ressalta a importância de os líderes manter um foco triplo, onde o foco interno é igualmente importante junto com um foco externo ou externo. A psicóloga de Harvard Ellen Langer defende líderes que desenvolvem uma "atenção plena ao meio ambiente": constante questionamento e audição; inquérito, sondagem e reflexão; reunindo idéias e perspectivas de outras pessoas. Este engajamento ativo leva a perguntas mais inteligentes, a melhor aprendizado e um radar de alerta precoce mais sensível às próximas mudanças.
Uma das baixas para um foco externo excessivamente enfatizado, preenchido com múltiplas reuniões e agendas são conversas significativas e conscientes. Nas minhas duas décadas de líderes treinadores e suas equipes, tive a oportunidade de observar as habilidades conversacionais dos líderes em ação e encontrei um grande contraste tanto em estilos como em resultados. Os líderes que lutam muitas vezes parecem ser, ou na verdade, estão apressados, ocupados, quase frenéticos em "fazer as coisas" e, como resultado, suas conversas com outros refletem essas características:
- Eles chegam a conversas sem realmente estar "presentes" na conversa porque suas mentes estão cheias de pensamentos e emoções de uma conversa anterior ou de um antecipado – em suma, suas mentes são no passado ou no futuro;
- Eles apresentam poucas habilidades de escuta, sendo mais focados no que querem dizer;
- Eles exercem sua autoridade para "controlar" a conversa para um resultado predeterminado;
- Eles exibem uma mentalidade próxima das perspectivas dos outros na conversa;
- Eles estão com pressa de terminar a conversa o mais rápido possível, para que possam continuar com outras coisas ou "mais importantes";
- Eles são inconscientes ou desatentos dos estados emocionais ou sentimentos das outras pessoas na conversa;
- Eles são inconscientes ou desatentos em seu próprio estado emocional interno enquanto se envolvem em uma conversa.
O resultado líquido desses comportamentos pode ser a falta de conexão e confiança com os funcionários e outros e a falta de consciência de seu próprio estado emocional interno.
Então, como os líderes podem ter conversas mais conscientes para evitar essas tendências improdutivas e não apreciadas?
9 dicas para ter conversas mais conscientes.
- Desacelere. Os líderes podem estar preocupados com a conversa que se prolonga demais, ou não é capaz de cobrir todos os itens de uma agenda, mas projetar a energia e o sentimento de estar apressado nas conversas dá a impressão a outros falantes que o que eles têm a dizer , e, portanto, não são importantes para você. Há uma necessidade de equilibrar os resultados com a conexão. A chave aqui é interna, não apenas externa. Isso significa diminuir seus pensamentos e sentimentos, não apenas suas ações;
- Respirar. Muitas vezes, quando as conversas ficam intensas ou aquecidas, a respiração dos participantes pode tornar-se superficial, o que reduz o fornecimento de oxigênio ao cérebro, o que, por sua vez, pode prejudicar o funcionamento cognitivo. Lembrar-se de respirar normalmente, ou profundamente quando as coisas se tornam intensas é uma prática consciente;
- Concentre sua atenção. É normal que sua mente passeie a maior parte do tempo, inclusive durante as conversas. É por isso que a meditação consciente pode ajudá-lo a aprender a concentrar sua atenção mais plenamente. Se você notar seus pensamentos vagando enquanto outra pessoa está falando, basta notar isso, e gentilmente retornar à conversa em mãos;
- Ouça com seu coração, não apenas com sua cabeça . Ouvir o treinamento tende a enfatizar as habilidades cognitivas, incluindo coisas como parafraseando. Igualmente – e ainda mais importantes – estão ouvindo com empatia e compaixão. Seja sensível ao estado emocional dos outros enquanto eles falam ou respondem a você. Isso também pode exigir que você fique atento ao seu próprio estado emocional;
- Seja aberto e curioso. Os líderes podem entrar conversas com uma mentalidade íntima e falta de vontade para ver outras perspectivas. A prática consciente da "mente do iniciante", na qual você não faz nenhum pressuposto sobre o que aconteceu ou precisa acontecer, mas sim manter uma mente aberta, e procurar as perspectivas dos outros de maneira aberta, tornará a conversa mais significativa. Isso também exige que você faça menos afirmações ou discursos e faça mais perguntas;
- Pratique a aceitação e não julgamento . Isso não concorda necessariamente com as perspectivas ou opiniões dos outros, mas significa aceitar quem são, e o que eles pensam e como eles se sentem em valor nominal. Também significa aceitar as emoções que você pode estar se sentindo, particularmente as que são negativas;
- Estar presente. Muitas vezes as pessoas em conversas não estão totalmente presentes. Eles podem estar pensando na resposta que eles querem fazer, ou na próxima conversa que eles vão ter, ou na revisão de conversas anteriores. Em ambos os casos, eles não estão realmente "aqui" no momento presente, dando toda a atenção para o que está acontecendo. Mindfulness pode melhorar a sua capacidade de ser e manter o presente nas conversas. Uma das maneiras mais importantes para conseguir isso é desligar todos os dispositivos eletrônicos (como smartphones) enquanto você está tendo a conversa e dar toda a atenção à conversa em mãos;
- Responda aos outros de uma maneira consciente e intencional, ao invés de maneira reativa. Às vezes, durante conversas intensas, controversas ou difíceis, as partes defensivas e protetoras dos cérebros dos participantes podem ser inconscientemente e automaticamente ativadas rapidamente, resultando em uma resposta reativa que pode impactar negativamente a conversa. Mindfulness pode ajudar o líder através do processo de perceber e rotular a emoção que está surgindo, pausando e criando espaço para uma resposta calma e intencional;
- Temporariamente separe sua agenda pessoal. Os líderes podem entrar em reuniões com uma agenda predeterminada, incluindo o que eles vão dizer, como eles responderão à oposição e os resultados desejados. Embora isso possa ser desejável em algumas situações, tornando-se um hábito sufoca conversas e torna outros reticentes a participar de maneiras significativas. Ser capaz de reservar temporariamente uma agenda pessoal, estar aberto e não fazer suposições pode enriquecer as conversas, muitas vezes com um resultado mais criativo;
- E, finalmente, iniciar conversas com um breve check-in com a outra pessoa (s). Antes de se lançar nas profundezas de uma conversa, verificar a forma como a outra pessoa se sente naquele momento e nesse dia dará ao líder uma riqueza de informações que contribuirão para uma conversa frutuosa. Para saber como isso pode ser uma ótima prática nas reuniões, leia meu artigo "Como trazer atenção plena às reuniões – 10 dicas", em Psychology Today.
Em resumo, conversas significativas podem contribuir de forma significativa para uma cultura organizacional positiva. Os líderes que praticam conversações conscientes podem fazer muito para criar essa cultura.
