Mantendo suas costeletas

A ligação entre prática e intenção irá surpreendê-lo.

Fonte: Daily Mail 8 de janeiro de 2018

Minha irmã diz que ela não é uma pianista de concerto, mas o que mais você chama de alguém que joga habilmente na frente de centenas de pessoas? Eu não toco piano, mas falo na frente de centenas de pessoas. Eu sei o que devo fazer para me preparar, e é mais do que praticar a conversa. Fiquei curioso sobre como ela se preparou para um concerto. Ela praticou a peça continuamente até sair do palco ou outra coisa? Quando lhe fiz a pergunta, ela disse que começa imaginando o local e as pessoas nele e define para si uma intenção sobre como ela quer que eles se sintam como resultado de sua performance. Uau! Isso foi uma surpresa. É exatamente o que eu faço quando me preparo para falar – imagine o local, pense no público e quais são minhas intenções. Por enquanto, tudo bem. Quando perguntei o que ela tocava para se preparar além da peça em si, sua resposta foi imediata. Escalas! “Eu os interpreto o tempo todo”, disse ela. “Na verdade, eu os fiz esta manhã apenas para manter minhas costeletas.”

Lá estava. Se você é um performer mestre ou um especialista no assunto ou um atleta profissional, você pratica o básico. A prática nunca é feita. Então, o que os líderes resilientes fazem para manter suas habilidades?

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Liderança é sobre o movimento para a frente

Fonte: DAXUSHEQU

A liderança foi definida como uma jornada em que o líder ajuda sua equipe a alcançar os objetivos do líder. Eu acho essa definição limitada. Embora seja importante alcançar as metas de negócios, é importante ajudar a equipe a atingir suas metas pessoais também. Quando você pode combinar ambos – como tenho feito com sucesso há cerca de 40 anos – você tem uma equipe altamente motivada. É preciso muito menos esforço para liderar os outros quando eles estão liderando a si mesmos, porque eles vêem que as metas de negócios os ajudam a alcançar seus próprios objetivos. Não vou fingir que fazer essa conexão é fácil. Você tem que gastar tempo conversando com os funcionários sobre o que eles querem para si mesmos. Descobri que, em praticamente todos os funcionários, existe pelo menos uma meta pessoal que é perfeitamente consistente com as metas de negócios. (Ok, em 40 anos havia dois indivíduos onde não conseguimos encontrar um link.)

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Essas conversas raramente são registradas nos processos formais de avaliação ou avaliação de uma organização. Mas eles são reais na mente do funcionário ou funcionário e do líder. Primeiro de tudo, faço essa conversa um a um. Isso diz que a conversa é importante para mim e digna de seu tempo e esforço. Nunca há promessas, e sim uma declaração de compromisso e intenção de ajudar. Eu sei que isso funciona simplesmente observando o alto desempenho das minhas unidades. Eu sabia que ajudar alguém a obter seus objetivos era uma forma de liderança que permitia ao funcionário se motivar. Eles se tornaram líderes de seu desempenho. Assim, a ideia de líderes ajudando a equipe a atingir o objetivo do líder é limitada. A combinação de objetivos empresariais e individuais é muito mais ampla.

Recentemente, me deparei com uma citação de Leonard Bernstein, que colocou palavras para essa abordagem de uma perspectiva diferente. “A chave para o mistério de um grande artista é que, por razões desconhecidas, ele doará suas energias e sua vida apenas para ter certeza de que uma nota segue outra inevitavelmente … e nos deixa com a sensação de que algo está certo no mundo. Obrigado, Leonard Bernstein por oferecer tal universalidade. O artista deve liderar sua força criativa. Os funcionários podem não ser artistas, mas têm uma força criativa que pode ser aproveitada e aproveitada para seu próprio bem, para o bem dos negócios e talvez até para o mundo. Isso se aplica também ao líder formal.

Liderança é uma jornada garantindo o movimento para frente. E o líder deve estar avançando também – crescendo constantemente. Esse crescimento vem da busca de novos conhecimentos por meio da exploração de perguntas, e isso vem de garantir que você esteja fundamentado o suficiente para assumir riscos sem precisar forçar a culpa nos outros quando as coisas não saem como você pensava. Eu escrevi antes sobre os líderes não gerenciando tempo, mas gerenciando escolhas. Fazer escolhas e decisões com a confiança necessária para dar um passo adiante, mesmo quando as coisas são ambíguas, caracteriza uma boa liderança.

Preparando-se para a ambiguidade através da prática

Fonte: Val Vesa

Como aprendi, sentir-se confiante na ambigüidade exige confiança ou alicerce de quem você é, conhecimento profundo que age como um arcabouço ou andaime que fortalece a decisão, e um desejo de empurrar as bordas desse conhecimento mesmo quando você se encontra em território desconhecido. . É por isso que as práticas que recomendo são aquelas que constroem a base do autoconhecimento (sentar em silêncio ou escrever histórias de sua vida – silêncio e história), aprofundar o conhecimento (fazer perguntas todos os dias – buscar) e praticar a tomada de decisões que testam e aprimorar a capacidade de pensar, mesmo quando desconfortável (decidindo a ação mais importante para o dia – seleção).

São práticas – ações tomadas por escolha que levam a um resultado desejado. Como o pianista que sempre pratica escalas ou o maratonista que sempre pratica alongamento, a prática não é por prática. É servir um objetivo.

Daniel Coyle (The Talent Code e outros livros) escreve sobre uma nova visão na qual o talento é determinado muito menos por nossos genes e muito mais por nossas ações: especificamente, a combinação de prática intensiva e motivação que produz crescimento cerebral.

Prática motivada por uma decisão de crescer é a chave. Os Quatro Fenomenais (silêncio, história, seleção e busca) são as práticas que podem desenvolver líderes resilientes. Confira alguns dos meus escritos anteriores sobre essas práticas para mais insights. Decida se tornar um líder resiliente e mantenha suas habilidades.

Referências

Coyle, Daniel (2009). O código de talentos. Nova Iorque, Bantam Books.