Em uma recente coluna no New Yorker, James Surowiecki escreveu que as empresas em geral, e os CEOs em particular, entraram em uma era em que suas declarações públicas são obrigadas a chatear um lado ou o outro da nossa população polarizada. Ele mencionou como exemplo o CEO da PepsiCo, Indra Nooyi, dizendo algo negativo sobre Donald Trump apenas para descobrir que seus partidários estavam planejando um boicote em resposta. Em alguns casos, falando até levou até um CEO a perder seu emprego, como foi o caso do CEO da Mozilla, Brendan Eich, depois que as novidades quebraram que ele contribuiu com dinheiro para uma iniciativa da Califórnia que proíbe o casamento do mesmo sexo. As posições às vezes agressivamente conflitantes de CEOs, funcionários e grandes faixas do público em geral criaram um campo minado para líderes corporativos.
Então, o que um CEO, ou qualquer líder, deve fazer no mundo? Devem falar sobre questões políticas e, em geral, questões sociais? Como líderes, que responsabilidade eles têm? Eu decidi pedir a Tom Andrews, o presidente da SYPartners, uma empresa de consultoria que ajuda os CEOs e as equipes executivas a transformar seus negócios, marcas e culturas para atender ao potencial deles. Ele teve um assento na mesa por 15 anos, e pensou muito sobre esse mesmo desafio.
Sydney : No dia seguinte às eleições dos EUA em novembro, ficou claro que os americanos estão vivendo em uma nação muito dividida. Algumas comunidades surgiram encorajadas pelo resultado, enquanto muitas continuam a lutar para dar sentido a isso. Se você liderasse uma organização em que ambas as comunidades existiam à medida que essas tensões surgiram, o que você faria?
Tom Andrews : Não há uma resposta arrumada para isso, como eu aprendi na conversa com vários dos nossos clientes executivos após a eleição. Eles resistem a tomar partido publicamente por medo de transformar negócios em política. E muitos não sentem que têm a habilidade de navegar com sucesso as nuances de um debate polarizado. Como se diz, "nosso negócio deve ser um refúgio das divisões na cultura – um lugar onde você pode deixar de lado as diferenças para se concentrar no que temos de fazer juntos como um negócio. Não tenho vontade de tomar partido ". Como outro CEO afirmou, ele tenta evitar" julgamentos morais sobre o que é certo e errado … Eu só posso tomar decisões melhores ou pior para o negócio ".
O que eu faria, e o que vários líderes que eu admiro fizeram, são duas coisas. Primeiro, esqueça os "lados" e vá para os primeiros princípios: cada grande empresa tem um senso claro de propósito social e valores orientadores. Num momento em que as pessoas se sentem divididas em relação à sua nação, você pode criar a unidade ao nível da sua organização – o que significa uma reiteração dos valores e do propósito que unem todos vocês. Como um dos meus executivos favoritos colocou isso em sua unidade de 8.000 pessoas, "as coisas podem ficar desagradáveis lá fora, mas nesta empresa, aqui está a maneira como nos comportamos, aqui está o que nos importa, e aqui é como seremos positivos e respeitosos um do outro "Em segundo lugar, crie um quadro para uma conversa produtiva e uma ação sobre o tema com o qual as pessoas estão lutando – ou seja, manter a regra de ouro para confrontar as questões com as pessoas. Como líder, eu trabalharia para criar o espaço para as pessoas se juntarem para conversar através de suas esperanças e preocupações e canalizar a energia para algo que eles possam fazer, que seja consistente com a finalidade e as operações do negócio. Ao invés de se revoltar de medo do que poderia ser, eu encorajaria meu povo a moldar o tipo de sociedade que eles querem, diretamente.
Sydney : qual conselho você teria para um CEO que optou por falar publicamente em questões sociais e enfrenta uma reação, seja de consumidores, membros do conselho ou acionistas?
Tom : Volte para os primeiros princípios: é o que você está fazendo o que é certo? E, por direito, quero dizer consistente com a finalidade e os valores da sua organização e responsável por suas partes interessadas. Se for, então, a reação é uma "planejada", ou seja, você sabia que o que estava fazendo perturbaria as pessoas e você aceitou isso. Se for esse o caso, mantenha o princípio e reitere o porquê. Se a reação não era planejada, então vale a pena mudar-se para fora – ficando defensiva ou evitando – mas se movendo em direção a ela. Tenha curiosidade. O que está acontecendo com o que você não contou? O que você tem que aprender? Qual é a estrutura pela qual você pode ter uma conversa construtiva para resolver as coisas? Qual é o canal certo para o diálogo construtivo? Se a reação for de seu núcleo de consumidores ou acionistas, seu trabalho é inscrever o conselho em seu plano para lidar com a reação. Em momentos como este, é fundamental olhar os dados. Há uma diferença entre o barulho das mídias sociais eo comportamento real dos consumidores e a performance do seu negócio.
Sydney : Histórias são a moeda da relação social. Como qualquer gerente, independentemente da posição oficial em uma organização, transmite efetivamente sua história pessoal para outros
Tom : Ao ter um, para começar! Em nossa empresa, temos momentos em que as pessoas compartilham sua história "de onde eu sou" como uma história de introdução na frente dos grupos. O que é bom sobre a história "de onde eu sou" é que é fundamentalmente humano. Nós somos todos "de" em algum lugar, e todos nós temos uma herança humana compartilhada de crescer com várias pressões e circunstâncias externas e merda estranha que acontece. O bom é que este tipo de história de origem ajuda a relacioná-lo com outras pessoas de diferentes modos de vida sem fazer você uma caricatura sem rosto – porque tem dimensão e porque não define seu futuro, apenas seu passado. O resumo, se eu estivesse tendo uma conversa difícil com alguém de uma persuasão radicalmente diferente do que eu, seria "aqui é de onde eu venho, esta é minha história, é uma história de mim e o que me moldou … Agora, me diga o seu … ". É humanizar e mudar a conversa de um entre estranhos para um entre conhecidos, com menos suspeita e mais abertura para as idéias uns dos outros, independentemente do status ou disposição.
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Deixe-me fechar re-iterando um dos pontos-chave de Tom: o poder da narração de histórias. Ele nos lembra que todos precisam ter uma história. Mas aqui estão as boas notícias: nós fazemos! Em virtude de viver nossas vidas, experimentamos muitas coisas, algumas boas, algumas ruins, e esses eventos, compromissos e experiências moldaram quem somos. Seja ou não líder em qualquer organização – e isso significa não apenas corporações, mas instituições públicas, organizações de voluntários e clubes, entre outros – compartilhar nossas histórias pessoais é poderoso. Também é agradável. E é auto-afirmativo. Então, aqui está sua lição de casa:
1. Anote o esboço de sua história, em resumo. Não deve ser toda a sua história de vida, é claro. Pode até ser uma anedota que revele algo sobre quem você é.
2. Esteja orgulhoso dessa história. Mesmo se você não compartilhá-lo com ninguém, ter dez minutos para pensar sobre isso significa que você está compartilhando isso consigo mesmo. E isso é bom.
3. E se você quiser, está certo, conte a outra pessoa essa história, e talvez até lhes peça para compartilhar sua própria história. Se você quiser compartilhar sua história com nossos leitores, envie um comentário para esta página.
Na nossa corrida para o trabalho, cuide das crianças e da vida doméstica, e tudo mais que ocupe o nosso tempo 24/7, é fácil esquecer que somos realmente apenas as pessoas que fazem o melhor que podemos, sempre que podemos. Dado o que está acontecendo na América, também é um momento particularmente bom para nos lembrar desse fato simples. Esta jornada contínua, como o Tom Andrews da SYPartners nos lembra, é nossa própria história pessoal.
