A energia é preciosa. Sem ele, você não é eficiente nem eficaz (Welbourne et al , 2005), porque você simplesmente não consegue ir. Menos energia resulta em procrastinação, falta de interesse em seu trabalho (Gröpel & Steel, 2008) e é um forte indicador de burnout (Toppinen-Tanner et al , 2002). Porque você só tem uma certa quantidade de energia, é útil pensar nisso como uma conta bancária: se você fizer retiradas, você precisará ter certeza de que tem dinheiro suficiente para cobri-las. A rota mais comum para a falência é quando as demandas do seu trabalho não são atendidas pelos recursos que você tem à sua disposição. O resultado pode ser a frustração seguida pelo burnout (Schaufeli et al , 2002). Para ficar resiliente e feliz no trabalho também, você precisará certificar-se de que quando sua carga de trabalho aumentar, seus recursos para lidar também (Korunka et al , 2009).
Pela maneira em que as horas extremas não são boas para sua energia: nossas descobertas mostram que, para mais ou menos, cada hora que você trabalha durante 48 horas por semana, você se torna cerca de 1% menos focado no que você precisa fazer. Embora você possa sentir que está sendo produtivo, você não é tão produtivo quanto você pensa. Você ainda pode ser tão motivado que é o que está estimulando você. Mas você não estará atirando em tantos cilindros quanto você quando estiver fresco. O que importa é que você não confunda a motivação com a produtividade: eles são diferentes. A motivação é o que lhe dá oomph: a produtividade é o resultado desse oomph.
Apesar de seus picos de energia natural e calhas, você saberá que algumas tarefas e relacionamentos estão energizando e outros têm o efeito oposto. A chave é começar a reconhecer o que é isso para que você possa gerenciá-los ativamente. Por exemplo, quando eu comecei a facilitar os grupos que eu costumava dar 100% durante o dia, o que significava que, no final, eu estava quebrado. Para gerenciar minha energia, aprendi a pensar conscientemente em ter 10% de volta para mim. Isso me permitiu saber que fiz um bom trabalho sem estar esgotado no final.
O trabalho de Jim Loehr e Tony Schwartz com atletas de primeira classe (Loehr & Schwartz, 2001) também reflete a importância da proteção de energia. Eles descobriram que ser capaz de mobilizar energia quando você precisa é crucial para estar no que eles chamam de 'Ideal Performance State'. A chave para o sucesso não é o desempenho em si, é o período de recuperação. A principal diferença entre atletas e funcionários é que os funcionários deveriam ser como baterias: sempre prontas para tudo. Enquanto os atletas só têm alguns momentos no ano em que eles precisam se preparar. A maioria dos funcionários, ao contrário dos atletas, não pensa seriamente em recuperação. Mas sem uma recuperação adequada você obtém uma espiral descendente em termos de sua performance.
Então, faça todas essas coisas que você conhece: como fazer férias regulares, quebrar, exercitar, comer e dormir bem, relaxar adequadamente com familiares e amigos, bem como construir hábitos a longo prazo. Os hábitos significarão que eles ficam.
Quando você encontra uma bandeira, pode ajudar-se no momento, movendo a localização ou mudando de atividades, ouvindo música, olhando para algo bonito, mesmo que seja na tela, alongamento, caminhada de cinco minutos e apenas para fora para ver O céu e a respiração de ar fresco. Assistir televisão, beber café e álcool não cria energia positiva: você consegue isso por estar com amigos e familiares. A chave é entender que é o aspecto social que importa nessas atividades, e não as atividades em si.
Referências:
Welbourne, TM Andrews, SB & Andrews AO, 2005. Voltar ao básico: Aprender sobre a energia dos funcionários e a motivação de correr na minha esteira. Gestão de Recursos Humanos, 44 (1), pp.55-66.
Gröpel, P. Steel, P., 2008. Uma investigação mega-julgamento sobre a definição de metas, o aprimoramento de interesse e a energia na procrastinação. Personalidade e Diferenças Individuais, 45 (5), pp.406-411.
Toppinen-Tanner, S. Kalimo, R. & Mutanen, P., 2002. O processo de burnout em trabalhos de colarinho branco e colarinho azul: estudo prospectivo de exaustão de oito anos. Journal of Organisation Comportamento, 23 (5), pp.555-570.
Schaufeli, WB Salanova, M. González-Romá, V. & Bakker, AB, 2002. A mensuração do engajamento e do desgaste: uma abordagem analítica do fator confirmatório de duas amostras. Journal of Happiness Studies, 3 (1), pp. 71-92.
Korunka, C. Kubicek, B. Schaufeli, WB & Hoonakker, P., 2009. Engajamento no trabalho e burnout: testando a robustez do modelo Job Demands-Resources. The Journal of Positive Psychology, 4 (3), pp.243-255.
Loehr, J. & Schwartz, T., 2001. The Making of a Corporate Athlete. Harvard Business Review, janeiro de 2001, pp.120-128.
