Os líderes empresariais têm uma escolha nos próximos meses, da forma como eles falam publicamente sobre assuntos políticos. O referendo de Brexit, as eleições presidenciais dos EUA e o crescente apoio ao nacionalismo em muitos países tornaram impossível ignorar a política – porque todos os aspectos das principais empresas são afetados pela globalização. Os principais líderes empresariais estão reagindo a esses desenvolvimentos de várias maneiras: estão intrigados com as oportunidades de negócios ou a presumida redução de impostos; preocupado com o impacto na diversidade; incertezas sobre o efeito que isto terá sobre o seu acesso aos mercados globais; desanimado ou satisfeito pessoalmente. Não importa qual seja sua perspectiva, eles podem estar inclinados a compartilhar suas opiniões abertamente ou podem ser tentados a permanecer em silêncio. Qualquer uma das opções poderia tornar as coisas melhores ou pior dentro de suas empresas. Tudo depende de como eles o fazem e de quão bem eles entendem as respostas pessoais desencadeadas por esses eventos políticos em níveis abaixo da consciência explícita.
Por exemplo, muitos líderes organizacionais têm trabalhado duro nos últimos anos para desenvolver culturas mais inclusivas; eles reconhecem que as pessoas precisam sentir que fazem parte do mesmo grupo para colaborar, especialmente entre as fronteiras nacionais. Mas as eleições de 2016 e as exibições públicas associadas de nacionalismo, isolacionismo étnico e suspeita de pessoas de fora, reforçaram os preconceitos profundamente arraigados no cérebro das pessoas. Não importa quão inclusiva seja sua organização, e não importa quais sejam as perspectivas políticas de seus funcionários, provavelmente você verá um aumento no antagonismo dos "nós contra os" e uma redução correspondente na confiança, colaboração e criatividade. Quando as empresas precisam inovar mais rápido do que nunca para competir globalmente, eles enfrentam a perspectiva assustadora de que milhões de funcionários trabalharão ao lado de colegas cuja presença subconscientemente os agita.
No NeuroLeadership Institute, onde estudamos a neurociência subjacente à liderança bem-sucedida, concluímos que a abordagem que se leva a empenhar os funcionários sobre esta questão pode ser um grande negócio. O que você faz nos próximos dias e semanas pode fazer ou quebrar o espírito da sua organização nos próximos anos. Aqui está uma maneira de enquadrar seus esforços de divulgação de forma mais eficaz, para aproveitar ao máximo o talento de sua empresa e o compromisso das pessoas nesses tempos de incerteza.
Comece por reconhecer o efeito dessas eleições em atitudes, particularmente aquelas embutidas abaixo do nível de atenção consciente. Um dos mais prevalentes é conhecido como viés de similaridade. O cérebro rapidamente e automaticamente classifica quase todas as novas pessoas como amigo ou inimigo em grande medida de acordo com o grau em que eles aparentemente parecem nós. Todos os dias, com base nas aparências da superfície, classificamos inconscientemente algumas pessoas em um grupo implícito (composto de pessoas com quem confiamos e que desejamos colaborar) e outros em um grupo fora de grupo (composto de pessoas que sentimos que precisamos ter cuidado com ). Os critérios que utilizamos podem basear-se em antecedentes nacionais, étnicos ou religiosos, mas também podem ser ideológicos. Por exemplo, um estudo mostra que as pessoas são mais opostas a ter membros da família casados com alguém de um partido político oposto (pdf) do que são uma outra raça.
Quando um inimigo de um grupo externo é detectado em nosso ambiente, experimentamos uma resposta de ameaça: somos alertados para possíveis perigos, nossa amígdala se torna mais ativa e temos menos recursos mentais disponíveis para funções de cérebro executivo, como a longo prazo planejamento, controle de impulsos, raciocínio e flexibilidade cognitiva. Sob maior ameaça, nosso córtex pré-frontal cai, o que significa que temos menos capacidade de processar problemas complexos; nos tornamos menos criativos e menos colaborativos.
Geralmente, tendemos a sentir menos empatia com membros fora do grupo (pdf). Por exemplo, ao assistir a um evento esportivo, se alguém da equipe adversária se machucar, podemos experimentar sensações prazerosas no cérebro (pdf). Outros processos cognitivos tornam relativamente difícil para alguém entender o que um membro fora do grupo pode estar pensando ou sentindo. Temos tendências para interpretar mal as pistas sociais e acumular informações. Em um estudo (pdf), as pessoas relataram ter gostado de membros fora do grupo menos, como um todo, do que os membros do grupo. Esses fatores reduzem nossa capacidade de colaborar efetivamente com pessoas que percebemos como diferentes e aumentar a probabilidade de conflito.
Globalmente, provavelmente haverá incidentes mais politicamente carregados na vida cotidiana, semelhante ao confronto de 11 de novembro de 2016 em um vôo da United Airlines de São Francisco para Puerto Vallarta, no México. Um argumento sobre a eleição presidencial entre dois passageiros – um homem branco e o outro uma mulher de cor – persistiu até que o piloto desarmasse a situação por intercomunicador, pedindo "a decência comum de respeitar as decisões uns dos outros". A ação do piloto inspirou uma rodada de aplausos de outros passageiros. E o conflito aberto pode diminuir de forma semelhante na maioria dos lugares. Mas o nível geral de suspeita e ressentimento de outros grupos permanecerá maior do que era antes de 2016.
Essa tendência representa um grande problema para os líderes. É um problema ainda maior para as mulheres e os funcionários das minorias – pessoas de cor, indivíduos LGBT e pessoas com diversas origens étnicas – a quem as empresas procuram recrutar. Embora algum discurso público renuncie aos esforços de diversidade como "politicamente correto", a maioria das grandes organizações está defendendo mudanças fundamentais em suas práticas de capital humano para que as pessoas com uma maior variedade de identidades e perspectivas sejam recrutadas, pagas de forma equitativa e promovidas a papéis de liderança.
Esta não é uma questão partidária. A pesquisa indica claramente que equipes e organizações diversas e inclusivas são mais bem-sucedidas. Já, o presidente da Microsoft, Brad Smith, o gerente geral da Starbucks, Howard Schultz, o CEO da PepsiCo, Indra Nooyi, e outros líderes empresariais proeminentes, disseram que o clima político não mudará sua determinação para construir culturas diversas e inclusivas. Os líderes claramente precisam fazer essas declarações de uma forma que promova o sucesso de sua empresa, ajuda-os a recrutar pessoas altamente qualificadas de todas as origens e permite que todos na organização trabalhem de forma produtiva.
No passado, as tensões pós-eleitorais semelhantes se dissiparam rapidamente por conta própria. Isso é improvável desta vez; as tensões refletem um viés de semelhança extrema e outras atitudes profundamente mantidas. Por exemplo, a eleição de Donald Trump (juntamente com movimentos como Occupy Wall Street e Black Lives Matter e a campanha de Bernie Sanders) pode estimular uma geração de ativistas à esquerda para se unirem, semelhante aos esquerdistas na década de 1960. Enquanto isso, muitas pessoas à direita já estão se juntando, ansiosas por ter altos líderes do governo defendendo pontos de vista que refletem os seus próprios e reconhecendo quantas pessoas concordam discretamente com eles.
Cada partido não consegue entender o que há de errado com o outro grupo, ou porque não pode ver "a verdade". Isso reflete outro tipo de viés enraizado conhecido como viés de experiência (ou realismo ingênuo [pdf]), o que faz com que as pessoas descontram evidência que contradiz seu ponto de vista. Porque sentimos que vemos o mundo com precisão, assumimos que as evidências contraditórias não podem ser verdadeiras. Este viés é um problema particularmente desafiador quando as pessoas têm visões e identidades de mundo concorrentes. Em vez de ouvir seus amigos, familiares ou colegas de trabalho, eles assumem automaticamente que outros pontos de vista estão errados. Um projeto de pesquisa recente descobriu que os sujeitos com qualquer ponto de vista sentiam-se moralmente superiores aos outros que discordavam.
Pode ser tentador para um CEO decidir o caminho mais seguro é pedir às pessoas para suprimir suas emoções e limitar suas conversas sobre política. Isso também pode ser contraproducente. Vários estudos mostram que a supressão das emoções tende a intensificá-las e reduzir os recursos cognitivos necessários para outras tarefas. Parece que as pessoas continuam falando tanto – apenas dentro de sua cabeça – se eles são impedidos de vocalizar seus pensamentos.
O que acontece quando um único local de trabalho é o lar de uma variedade de pessoas, alguns se sentem otimistas e vindicados, outros se sentem profundamente perturbados, ameaçados e irritados? E se ambas as partes se sintam apaixonadamente auto-justas e estão subconscientemente inclinadas a descartar os sentimentos do outro lado como inválidos? Se alguns funcionários sentem que seu CEO (ou qualquer outro chefe) compartilha sua posição, eles podem assumir que não serão penalizados por comportamento (como o assédio sutil no local de trabalho) que eles poderiam ter suprimido no passado. Outros vão se sentir mais em risco. O CEO que ignora essa dinâmica pode encontrar tensões crescentes subindo para um ponto de ebulição muito rápido.
Aqui estão três etapas que você pode tomar, que podem ajudar. De acordo com a pesquisa sobre neurociência e liderança, eles tocam os distúrbios cognitivos das pessoas, ao mesmo tempo que lhes permitem tolerar os diferentes pontos de vista dos outros.
1. Reconheça que existe um problema
As emoções que as pessoas nos EUA sentiram em resposta aos resultados das eleições presidenciais de 2016 provavelmente serão algumas das mais fortes experiências há muito tempo. O modelo "SCARF" da atividade cerebral afirma que cinco experiências tendem a provocar reações intensas de "luta ou fuga". Estes são ganhos repentinos ou (especialmente) perdas de status, certeza, autonomia, relação e justiça. Ambos os eleitores democratas e republicanos nos EUA foram profundamente afetados pelas eleições desta forma, mais do que eles provavelmente perceberam.
Os democratas, como os eleitores "permanecem" na eleição de Brexit, sofreram uma sacudida negativa: uma perda súbita e severa em todos os cinco domínios SCARF. Os membros de grupos que se sentiram alvos dos defensores de Trump – que incluíam muitas mulheres, imigrantes, muçulmanos, latinos, pessoas de cor, judeus, membros da comunidade LGBT e pessoas com deficiência – tiveram que lidar com fortes sentimentos negativos, incluindo sentimentos de ser vulnerável à ameaça. Em organizações onde esses indivíduos eram desproporcionalmente raros, eles já sentiram que estavam sendo tratados de forma injusta. Agora, esses sentimentos foram intensificados.
As emoções negativas, como medo, raiva, preocupação e suspeita, tendem a ser sentidas de forma mais intensa do que suas contrapartes positivas. Além disso, os traumas inesperados são sentidos de forma mais intensa do que os esperados, e as emoções coletivas ou compartilhadas também são fortes. Todos esses fatores levaram a uma dor severa e quase física em grandes porções da população. Embora tenham se acostumado com os resultados eleitorais, alguns indivíduos ainda não estão bem dormir; eles não conseguem pensar tão claramente como antes, e eles ainda podem estar operando em capacidade diminuída.
Do outro lado, muitos membros de grupos que apoiam Trump nunca se sentiram melhores. Este grupo inclui republicanos; muitos homens e mulheres brancos, trabalhadores e de meia idade; pessoas que vivem fora das cidades; e cristãos evangélicos. Durante anos, muitos deles se sentiram irritados e ressentidos, ignorados pelas elites e considerados "deploráveis". Agora, como os seus colegas de apoio do Brexit no Reino Unido antes deles, eles estão experimentando o jackpot da SCARF: maior status, mais certeza, um maior sentimento de controle, um senso de conexão com seu líder e um sentimento de que a vida finalmente se tornou justa depois de muitos anos injustos. Esse senso de validação e recompensa pode sentir, no cérebro, quase tangívelmente delicioso; e, no entanto, por causa da intensa reação do outro lado, alguns ainda se sentem desprezados e desprezados.
Como líder empresarial, você deve reconhecer a intensidade da emoção em ambos os grupos. Não importa qual lado é certo ou errado, já que em quase todos os casos, sua empresa precisa ir além dessas questões para reunir as pessoas. Você pode desejar que você possa ignorar completamente o conflito, pensando que isso diminuirá no tempo. Mas você corre o risco de as pessoas interpretarem a inação como suporte para um lado ou outro e, assim, associar seus sentimentos fortes à sua empresa. As pessoas em estado de ameaça podem interpretar as pistas neutras e mesmo positivas como perigos. Os funcionários podem assim interpretar seu silêncio para significar que você não se preocupa com eles, ou possivelmente que seus trabalhos estão em perigo, e eles começarão a planejar sua saída.
Em suma, sem apoiar um lado ou outro, você pode reconhecer em sua própria mente que a desconfiança pós-eleição pode ser um problema persistente em sua empresa, afetando a produtividade e a eficácia de sua força de trabalho.
2. Rótulo da experiência para todos
Quando você fala pela primeira vez publicamente sobre os resultados das eleições, rotular as emoções que ambos os lados estão sentindo. Deixe as pessoas saberem que sente sua dor ou sua excitação, e que você aprecia os sentimentos fortes que ambos os lados experimentaram. Esses sentimentos são psicologicamente reais para os funcionários.
Um alto executivo que toma o tempo para falar explicitamente sobre a intensidade do impacto de uma eleição (um processo de identificação de rotulagem de psicólogos) reduzirá a distração geral acontecendo na empresa. Além disso, a liderança imparcial e calma pode ser um alívio para todos, porque as pessoas tendem a assumir as emoções da pessoa dominante em um grupo.
A rotulagem não precisa ser elaborada; É simplesmente reconhecer explicitamente e dar um nome (um rótulo) à experiência das pessoas. ("É claro que muitos funcionários ainda têm fortes sentimentos negativos ou positivos sobre os resultados das eleições. Mas isso não mudou a maneira como nos sentimos sobre as oportunidades nessa empresa.")
Muitos estudos mostram que quando as pessoas simplesmente se sentem ouvidas, emoções fortes podem diminuir. Mostrando as pessoas que você entende com quanta força elas sentem a diferença. Os negociadores de reféns fazem exatamente isso para trazer as pessoas de volta.
3. Concentre-se em metas e valores comuns
Talvez a coisa mais importante que um CEO possa fazer seja criar metas comuns a nível organizacional. Muitos estudos mostram que criar e trabalhar em objetivos comuns tem um efeito dramático sobre a forma como as pessoas colaboram. Quando as pessoas compartilham uma identidade ou propósito comum, os sistemas primitivos do cérebro são desencadeados que podem superar outras barreiras (pdf). Isso pode transformar inimigos em amigos, ou pelo menos, colaboradores. E é por isso que as avaliações de aprovação de George W. Bush dispararam dramaticamente após o 11 de setembro; ele liderou o país contra um inimigo comum: a Al Qaeda e o terrorismo que patrocina.
Os objetivos que você definiu devem ser específicos, acionáveis e relevantes para todos na sua empresa, abrangendo todos os pontos de vista políticos. Você pode identificar uma organização concorrente como um inimigo comum. Você pode se reorientar em uma iniciativa empresarial chave que requer uma colaboração profunda, que tenha muitas desvantagens se você falhar e muita vantagem se você ganhar. Fazer com que seu pessoal se concentre em tarefas difíceis que exigem colaboração ajudará a concentrar as pessoas na direção certa. Você pode até assumir os desafios levantados pela Brexit e as eleições dos EUA: descobrir o próximo salto em logística, investimentos, energia ou cuidados de saúde, navegando novas incertezas – de uma forma que envolve todos em encontrar a solução. Se você pode encontrar um objetivo que faz inerentemente o mundo um lugar melhor, ou enquadre seus objetivos de negócios de tal maneira, os objetivos podem ser ainda mais intrinsecamente gratificantes.
Este é também um momento para você refinar e reafirmar os valores da sua organização. A pesquisa sugere que pensar nos valores de alguém – "como e por que fazemos as coisas da maneira que fazemos" – cria fortes emoções positivas. As organizações que defendem valores como aceitação, diversidade, inclusão ou colaboração serão testadas. As pessoas estarão assistindo seu líder. O líder sábio usará esse tempo de crise não só para lembrar as pessoas quais são seus valores corporativos, mas para demonstrar claramente com ações visíveis e fáceis de interpretar que criam fortes emoções positivas. A chave será focar valores sem alienar nenhum grupo.
Embora o mundo exterior possa não dar muita credibilidade a esses esforços – eles são esforços relativamente pequenos, focados em objetivos comuns e fazendo a diferença de maneiras pequenas – estas são as medidas que nos ajudarão a voltar ao trabalho. Isso ajudará a dar às pessoas uma sensação de propósito e significado em um momento de grande incerteza.
Os melhores líderes não apenas aguardam e esperam que esta crise passe. Eles vão usá-lo para reunir seus povos, ainda mais do que antes. Ao seguir este caminho, assista seus próprios preconceitos e respostas. Talvez seja necessário colocar de lado suas políticas pessoais, e talvez até mesmo algumas tendências profundas, para ajudar todos a se elevarem acima do barulho.
Este artigo originalmente apareceu na estratégia + negócios.
