Ficando mais inteligente

Nove dicas para ganhar experiência.

O que podemos fazer para aumentar a velocidade mais rapidamente? Nos blogs anteriores, examinei maneiras de identificar quem é um especialista, bem como o coaching cognitivo – mudanças de mentalidade que os instrutores precisam fazer para fazer um trabalho melhor na criação de conhecimento especializado nos trainees.

Este post é sobre o que qualquer indivíduo pode fazer, sem nenhum coach. É um assunto que venho ponderando há décadas. Eu até escrevi um livro sobre isso, O Poder da Intuição (2005), mas isso foi há mais de uma década. Com base em minhas experiências nos últimos quatro anos com o treinamento ShadowBox [Klein & Borders, 2016], acho que aprendi algumas coisas. Algumas das dicas deste post apenas repetem ideias do livro de 2005, mas outras são novas. Algumas das dicas vêm de um livro de Hoffman et al. (2014) Expertise Acelerada – uma visão muito valiosa da pesquisa nessa área. Outras dicas podem ser encontradas em um artigo de Fadde e Klein (2012).

Na minha opinião, a especialização depende do conhecimento tácito e não do conhecimento explícito de fatos, regras e procedimentos. Por conhecimento tácito, quero dizer as habilidades perceptivas necessárias para fazer discriminações sutis, para detectar padrões, julgar a familiaridade (e, portanto, notar anomalias), para desenhar um rico modelo mental de relações causais. Estes são os itens abaixo da linha d’água no diagrama.

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Conhecimento explícito e tácito

Fonte: Gary Klein

Então, como podemos fortalecer nosso conhecimento tácito? Aqui estão nove idéias que podemos colocar em prática.

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Um: busque feedback . Eu sou continuamente surpreendido por profissionais que pensam que tudo o que precisam fazer é aparecer no trabalho e, magicamente, vão melhorar. Eles não pensam em obter feedback, ou então encontram desculpas – é muito difícil, trabalhoso demais, muitas restrições de privacidade e assim por diante. Sim, muitas vezes é difícil obter feedback, mas muitas pessoas nem tentam. E quando o fazem, se contentam com o feedback sobre o conhecimento explícito (fatos, regras, procedimentos) em vez de conhecimento tácito. Em meu livro Streetlights and Shadows (Klein, 2009), discuto todas as razões pelas quais o feedback não é trivial de se obter ou interpretar, e meu conselho é que não fiquemos satisfeitos com o feedback dos resultados. Em vez disso, podemos buscar feedback do processo. Se eu quiser melhorar no tiro com arco, preciso de um feedback sobre o local de cada seta (feedback de resultados), mas também preciso de feedback sobre o meu formulário (feedback do processo). Se estou comprometido em subscrever grandes investimentos, não receberei feedback sobre como o esforço se desenrolou por anos, talvez décadas. Mas posso obter feedback sobre a maneira como fiz minhas estimativas e os tipos de variáveis ​​que incluí ou ignorei. Sem feedback, especialmente feedback de processo, não podemos fazer muito progresso.

Dois: consulte os especialistas . Um feedback significativo vem de especialistas que terão tempo para nos ajudar. Quem é um especialista? Veja meu post anterior sobre identificação de especialistas. Podemos ter seus pensamentos sobre as ações que escolhemos. Também podemos obter suas opiniões sobre os processos pelos quais passamos. Eu sei que os especialistas podem ser intimidantes, e nós não queremos incomodá-los com muita frequência. Também corremos o risco de pedir feedback, porque estamos nos tornando vulneráveis. Por outro lado, muitos especialistas gostam de ser escolhidos para assistência e podem ter um interesse maior em nos ajudar a avançar.

Mas não devemos desperdiçar o tempo dos especialistas com perguntas inúteis como “Como estou indo?”. É provável que recebamos respostas inúteis, como “está bem. Continue assim. ”Em vez disso, devemos ser específicos. Devemos perguntar sobre um incidente em particular, uma situação difícil. Veja como os especialistas entenderam isso. Quais metas eles priorizariam? Que perguntas eles fazem que nem sequer consideramos? O que eles estavam percebendo que tínhamos ignorado? O que eles acham da estratégia que buscamos? Aqui estamos entrando em valioso treinamento on-the-job centrado em casos reais. Estamos nos engajando em um diálogo frutífero. Não estamos simplesmente pedindo conselhos, mas sondando o pensamento dos especialistas e pressionando se não concordamos com eles, a fim de fazê-los pensar mais profundamente.

Três: experiências vicárias . É mais fácil e mais seguro aprender com as experiências e os erros de outras pessoas do que as nossas e, desde que tenhamos diálogos com especialistas, podemos perguntar-lhes sobre seus casos difíceis – o que tornou esses casos tão difíceis? Em retrospecto, o que os especialistas teriam feito de maneira diferente? O que eles gostariam de ter prestado mais atenção desde o começo?

Quatro: curiosidade . Obviamente, a curiosidade é um poderoso motivador para o aprendizado e para a obtenção de conhecimentos especializados. Infelizmente, não encontrei grandes ideias para estimular a curiosidade. Mas eu me deparei com algumas maneiras que a curiosidade é esmagada (principalmente da Ed Noble da Nova Chemicals), para que possamos estar atentos a isso para ver se estão cobrando um pedágio. Eles incluem tanto se preocupar em cometer erros que temos medo de explorar as coisas. Ou ter uma atitude compulsiva de querer estudar todo o material, em vez de fazer explorações em tópicos que pareçam interessantes ou estranhos. Ou ter medo de fazer perguntas em uma aula por medo de parecer estúpido.

Outra dica sobre a curiosidade é que ela pode nos ajudar a superar a fixação. Às vezes, formamos uma hipótese incorreta sobre o que está causando um problema, e então nos fixamos nessa hipótese e explicamos evidências em contrário. Se pudermos ficar curiosos sobre essas anomalias, a evidência contrária, poderemos notar mais rapidamente que nossa hipótese inicial está errada. Da mesma forma, se nosso modelo mental de como as coisas funcionam é imperfeito, podemos nos apegar a essa crença falha e explicar inconsistências, enquanto a curiosidade pode direcionar nossa atenção para as inconsistências e nos fazer pensar o que realmente está acontecendo. (Veja Klein & Baxter, 2009, para uma discussão mais completa sobre este ponto.)

Cinco: uma mentalidade de crescimento . Carol Dweck (2006) distinguiu uma mentalidade fixa (eu sou bom em uma habilidade ou não) de uma mentalidade de crescimento (com a prática eu posso melhorar e possivelmente até ficar muito bom). Claramente, uma mentalidade de crescimento pode ajudar a motivar-nos a ganhar experiência. Há relatos mistos sobre se as descobertas de Dweck podem ser replicadas, mas ainda faz sentido para mim e não pode doer.

Seis: Superando uma mentalidade processual . Muitos de nós somos capturados pela crença de que mesmo tarefas complexas podem ser divididas em procedimentos e, se dominarmos os procedimentos, nos tornaremos especialistas. Como afirmei no passado, os procedimentos são frequentemente necessários, mas raramente são suficientes. Os procedimentos não refletem o conhecimento tácito que é o núcleo da especialização. Então, para ganhar experiência, precisamos mudar de uma mentalidade processual para uma que é sensível ao conhecimento tácito e curiosa sobre isso. Também precisamos mudar de uma mentalidade processual para uma mentalidade de solução de problemas, e isso significa estar alerta para o que está acontecendo em uma situação e o que é necessário, em vez de adotar uma postura de lista seguindo a rotina oficial para fazer o trabalho.

Sete: erros de colheita . Inúmeros manuais de autoajuda nos aconselham a usar os erros para crescer, incentivando-nos a aceitar os erros como oportunidades. É verdade, mas esse conselho não é realista. Eu odeio cometer erros. Não me sinto grata quando os faço. Eles comem para mim até que eu possa descobrir por que os fiz e o que deveria ter feito.

É assim que os erros me motivam – não por recebê-los, mas por refleti-los e me sentir aborrecido comigo mesmo, geralmente por vários dias, até que eu possa entendê-los e descobrir o que eu deveria estar percebendo, inferindo ou fazendo. Afinal, se não posso ser inteligente em retrospectiva, nunca serei inteligente.

Só falhas são apenas punições – precisamos diagnosticar as razões das falhas.

Oito: Adapte e descubra . Quando as pessoas me falam sobre viagens de onde vieram, elas não descrevem todos os vôos e reservas de hotel que funcionaram bem. Em vez disso, eles me falam sobre as falhas – conexões perdidas por causa de atrasos no tempo, hotéis que de alguma forma perderam as informações da reserva – e como eles resolveram seus problemas. Eles geralmente são muito orgulhosos de si mesmos por sua capacidade de se adaptar. Isso não significa que não precisamos nos preparar com cuidado – isso significa que não precisamos ficar desatentos quando os preparativos não funcionarem como esperávamos. Na minha experiência, os especialistas em um campo às vezes parecem gostar de desafios que estão fora dos procedimentos normais.

Talvez possamos desenvolver uma mentalidade que valorize essas oportunidades de nos alongar, de nos surpreender com nossa desenvoltura. Podemos até pensar em modelar essa mentalidade com nossos filhos, na esperança de torná-los mais resistentes. Uma vez eu estava levando um dos meus netos, Koby, de ônibus para um restaurante, e Koby ficou alarmado que estávamos nos perdendo. Em vez de tentar convencer Koby a não se preocupar, eu o transformei em um jogo: se estávamos nos perdendo, como poderíamos descobrir aonde precisávamos ir? Como poderíamos nos reorientar? Havia outras maneiras de chegar ao restaurante além de usar um ônibus? Eu acho que Koby ficou um pouco desapontado quando o ônibus realmente nos levou para o restaurante.

Nine: Não deixe a avaliação interferir no treinamento . Quando um instrutor está julgando nosso desempenho, naturalmente nos apertamos e tentamos evitar cometer erros. Mesmo sem um instrutor, quando estamos nos avaliando, é difícil nos dar liberdade para explorar uma tarefa ou uma situação. Pode ser difícil tirar proveito da nossa curiosidade. A dica aqui é perceber quando estamos entrando em uma mentalidade de auto-avaliação e tentar discar um pouco, para que possamos aprender mais.

É isso, por enquanto. Nove dicas sobre maneiras pelas quais podemos buscar o domínio e a especialização. Nove táticas para adquirir conhecimento tácito.

Referências

Dweck, C. (2006). Mindsets: A nova psicologia do sucesso . Nova Iorque: Random House.

Fadde, PJ, & Klein, G. (2012). Acelerar o conhecimento usando atividades de aprendizagem de ação. Tecnologia cognitiva, 17 (1) , 11-18.

Hoffman, RR, Ward, P., Feltovich, PJ, DiBello, L., Fiore, SM e Andrews, D. (2014). Expertise acelerada: Treinamento para alta proficiência em um mundo complexo . Nova York: Psychology Press.

Klein, G. (2005). O poder da intuição . Nova York, NY: Um livro de moeda / Doubleday.

Klein, G. (2009). Streetlights e sombras: Procurando pelas chaves para a tomada de decisão adaptativa . Cambridge, MA: MIT Press.

Klein, G., & Baxter, HC (2009). Teoria da transformação cognitiva: Contrastando a aprendizagem cognitiva e comportamental. Em D. Schmorrow, J. Cohn, e D. Nicholson (Eds.), O manual do PSI de ambientes virtuais para treinamento e educação: Desenvolvimentos para os militares e além. Volume I: Aprendizagem, requisitos e métricas (págs. 50-64). Westport, CT: Praeger Security International.

Klein, G. e Borders, J. (2016). A abordagem do ShadowBox para o treinamento de habilidades cognitivas. Jornal de Engenharia Cognitiva e Tomada de Decisão, 10, 268-280.