Gestão Rewired: O que a Ciência do Cérebro pode nos dizer sobre Liderança?

A pesquisa sobre como o cérebro humano pode afetar comportamentos – chamado neurociência, ou o termo popular, ciência do cérebro – ainda não foi plenamente apreciada pelos líderes das organizações. Esse conhecimento poderia ter um impacto significativo na forma como os líderes são treinados e o que eles fazem. Nas últimas décadas, os cientistas ganharam visões científicas novas e mais precisas sobre o comportamento humano, estudando o cérebro humano. A mudança organizacional que leva em consideração a natureza fisiológica do cérebro e as formas que predispõem as pessoas a resistir ou a cooperar com os líderes podem ser extremamente úteis para os líderes.

Algumas idéias valiosas são de John Medina, um biólogo molecular, publicado na Harvard Business Review em maio de 2008. Medina é autora das Regras do Cérebro: 12 Princípios para sobreviver e prosperar no trabalho, lar e escola . Medina diz que " o cérebro é tão sensível às experiências externas que você literalmente pode reafirmar através da exposição a influências ambientais. "Por exemplo, sabemos que o estresse prejudica o cérebro e isso tem um enorme impacto na produtividade. Medina diz que suportar o estresse contínuo é como tentar voar um avião debaixo d'água.

Algumas pessoas têm cérebros que estão conectados de forma a superar grandes quantidades de estresse, mas não conseguimos prever isso. Lentamente, a ciência do cérebro está começando a nos informar sobre os componentes genéticos de por que algumas pessoas são mais resistentes do que outras. Por exemplo, um gene chamado 5-HTT ajuda a regular nossos estados de ânimo. As pessoas com uma mutação deste gene são mais propensas a ficar deprimidas sob o estresse. Também estamos aprendendo muito sobre como nosso cérebro lembra. Medina diz que não existe uma memória perfeita porque o objetivo principal do cérebro é a sobrevivência. Então, mudará a percepção da realidade para sobreviver. O cérebro não é um dispositivo de gravação perfeito. Esta descoberta suporta a Programação Neuro-Linguística (PNL), que propõe que ninguém realmente saiba o que é a realidade, mas apenas sua percepção da realidade.

Pesquisas do cérebro mostram que a memória de longo prazo não acontece instantaneamente, mas ocorre durante um longo período de tempo. Então, para desenvolver a memória de longo prazo, você deve ser constantemente re-exposto a certas informações, um processo chamado "recuperação elaborative". Os anunciantes entendem esse conceito, que se reflete na repetição de mensagens. A pesquisa do cérebro também nos apontou para o conhecimento de que nossos cérebros são muito elásticos e capazes de mudar independentemente da idade. As mudanças físicas que os neurônios sofrem ao aprender algo acontece com o cérebro de qualquer pessoa em qualquer idade. O cérebro permanece plástico até morrer, o que significa que podemos permanecer aprendizes ao longo da vida.

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Professores de escolas de negócios no Arizona State Univesity e Emory University estão trabalhando com neurocientistas para estudar os cérebros dos executivos. Em Emory, os pesquisadores pediram a um grupo de executivos que respondessem aos slides do PowerPoint apresentando dilemas morais associados às memórias iniciais, para determinar se os padrões cerebrais que determinam o pensamento moral são formados no início da vida. Os resultados até agora mostram que o pensamento moral é formado no início da vida, o que coloca em dúvida se poderia ser ensinado mais tarde na vida. O Projeto de Neurociências de Liderança, liderado pelos professores da Universidade Estadual do Arizona, Pierre Balthazar e David Waltham, iniciou um estudo de um grupo de líderes empresariais enquanto discutiam vários cenários, como demissões, para determinar se havia padrões distintivos de ondas cerebrais.

"Neuroleadership", é um termo cunhado por David Rock, um consultor de liderança e autor de Quiet Liderança: Seis Passos para Transformar Liderança no Trabalho . Rock e Jeffrey Schwartz, pesquisador da UCLA, estão aplicando conceitos de neurociência à liderança. Por exemplo, enfatizando atenção consciente e focada nas novas práticas de gestão, em vez de consertar velhos hábitos que não funcionam, os líderes podem realmente reafirmar seus cérebros. A McKinsey and Company está agora incorporando suas idéias em oficinas de clientes. Um artigo de Rock e Schwartz publicado no Strategy and Business Journal , foi o artigo mais baixado da publicação em 2006.

As melhorias na tecnologia de análise cerebral permitiram aos pesquisadores rastrear a energia de um pensamento percorrendo o cérebro da mesma forma que eles podem acompanhar o fluxo de sangue através do sistema circulatório. A mudança acende o córtex préfrontal, que é rápido e ágil. A sobrecarga do córtex pré-frontal pode gerar fadiga, medo e raiva, devido à conexão do córtex com o centro emocional do cérebro, a amígdala.

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Rock e Schwartz afirmam que " o estilo tradicional de controle e controle de gerenciamento não leva a mudanças permanentes nos comportamentos. Pedir às pessoas que mudem e, dizendo-lhes como fazê-lo, dispara a conexão do gatilho capilar do córtex pré-frontal à amígdala. Quanto mais você tenta convencer as pessoas de que você está certo e estão erradas, mais elas recuam. O cérebro tentará se defender das ameaças. Nossos cérebros são tão complexos que é raro que possamos ver qualquer situação exatamente da mesma maneira que outra pessoa. A maneira de ultrapassar as defesas do córtex pré-frontal é ajudar as pessoas a chegarem a sua própria resolução quanto aos conceitos que causam através do córtex pré-frontal a cerdas ".

O Dr. Robert Cooper, da Stanford Business School escrevendo no Strategy and Leadership Journal, ressalta que, na verdade, temos três cérebros – aquele em nossa cabeça, aquele em nosso intestino e aquele em nosso coração, todos com grande número de neurônios. Ele afirma que o maior raciocínio envolve todos os três cérebros trabalhando juntos.

A mudança tradicional nas táticas de gestão nas organizações baseia-se mais no treinamento de animais do que na psicologia humana e na neurociência. Os líderes prometem bônus e promoções (a cenoura) para aqueles que acompanham as mudanças, e punem aqueles (o vara) que não com menos trabalhos importantes ou mesmo perda de emprego. Este tipo de comportamento gerencial enfrenta evidências que mostram que a principal motivação das pessoas no local de trabalho não é dinheiro ou avanço, mas sim um interesse pessoal em seus empregos, um bom ambiente para trabalhar e cumprir relacionamentos com seus chefes e colegas.

Charles Jacobs, autor da Gestão Rewired: Por que o feedback não funciona e outras lições de supervisão da Ciência do Cérebro mais recente, diz que o cérebro está conectado para resistir ao que é comumente denominado feedback construtivo, mas geralmente é negativo. Quando as pessoas encontram informações que estão em conflito com a auto-imagem, sua tendência é mudar a informação, em vez de se mudarem. Então, quando os gerentes dão feedback crítico aos funcionários, o mecanismo de defesa cerebral dos funcionários é ativado porque essa informação está em conflito com o que o cérebro lembra e sabe.

Os pontos de vista de Jacobs são suportados pelo guru da administração Aubrey C. Daniels, escrevendo em seu livro, Oops! 13 práticas de gestão que desperdiçam tempo e dinheiro. Ele cita um estudo da Society for Human Resource Management (SHRM), que descobriu que 90% das avaliações de desempenho são dolorosas e não funcionam e, além disso, produzem uma porcentagem extremamente baixa de melhores desempenhos. A pesquisa moderna do cérebro questiona validamente os testes psicológicos, como o teste de Myers-Briggs, usado para decisões de emprego. Esses testes foram desenvolvidos muito antes de sabermos muito sobre como o cérebro processa qualquer coisa.

Então, se o feedback crítico ou a crítica crítica construtiva não é eficaz, o que é? Jacobs recomenda que os líderes se envolvam em um diálogo socrático com os funcionários, fazendo perguntas para que os funcionários estabeleçam seus próprios objetivos e auto-avaliação. Os líderes têm que entender que aprender em nossos cérebros não é o mesmo para todas as pessoas. Quando novas idéias e conceitos são adotados pelas pessoas, o cérebro muda fisicamente. Então, mudar a forma como pensamos pode alterar as características físicas do cérebro.

A ciência do cérebro também nos diz que as pessoas tomam decisões com base em emoções e não em lógica. Quando alguém experimenta algo que se apega a uma emoção, ele deixa um registro forte no cérebro. Quando essa pessoa encontra um conjunto de circunstâncias semelhantes, traz a memória junto com as emoções associadas, que podem ser positivas ou negativas. É a memória emocional que afetará as decisões, e não a lógica. Usamos nossos processos de pensamento analítico para validar a decisão emocional que já fizemos. É por isso que as pessoas podem ignorar a evidência do contrário de sua decisão emocional.

A ciência do cérebro tem grandes implicações para a forma como administramos as organizações e implicações igualmente significativas para as práticas de RH. Compensação, benefícios, recompensas e outros métodos atuais de motivação dos funcionários são muito semelhantes aos que foram há três gerações, ignorando todas as evidências de pesquisa da psicologia e da ciência do cérebro. Assim também é a evidência de como os estados psicológicos e suas características cerebrais – por exemplo, a felicidade – têm um impacto direto no engajamento, criatividade e produtividade dos funcionários.

Em meu artigo de 26 de abril de 2009 em Psychology Today , eu disse: " Os líderes podem mudar seu próprio comportamento ou influenciar o de outras pessoas concentrando-se na criação de novos comportamentos em vez de tentar corrigir os antigos. Em um mundo com tantas distrações, um dos maiores desafios é poder concentrar a atenção em qualquer idéia. Os líderes podem fazer a diferença ao chamar a atenção apenas das coisas mais importantes e concentrar seus comentários aos funcionários em coisas que funcionam bem. Concentrar-se em soluções e não problemas e permitir que os funcionários gerem soluções e desenvolvam novos comportamentos positivos se tornem uma estratégia de gerenciamento crítica para aumentar o sucesso ".

Com as demandas de uma nova economia, as antigas práticas de liderança simplesmente não funcionarão. É hora de aprender com a ciência do cérebro.