Em qualquer dia na maioria das organizações na América do Norte, você encontrará um gerente informando um funcionário que é hora de sua revisão de desempenho regular. E geralmente, a notícia não é entregue ou recebida com alegria. Em segundo lugar, apenas a demissão de um funcionário, os gerentes avaliam as avaliações de desempenho como a tarefa que eles não gostam mais. A realidade é que a avaliação de desempenho tradicional, tal como praticada na maioria das organizações de hoje, é fundamentalmente imperfeita e incongruente com nossos ambientes de trabalho baseados em valores, orientados para a visão e colaborativos.
A prática de conferir ratings ou avaliações de desempenho dos funcionários é amplamente aceita como uma ferramenta essencial e valiosa em todo o mundo dos negócios. A Amazon oferece mais de 200 títulos focados neste tópico, com mais de 50 publicados desde 1994. A maioria das avaliações de desempenho dos funcionários são processos anuais, onde o gerente avalia anualmente o trabalho de subordinados. Em alguns casos, os funcionários também participam de auto-avaliação. Em muitas organizações, os aumentos salariais anuais estão ligados às avaliações de desempenho, e muitas vezes também, de acordo com um estudo, os gerentes muitas vezes atrasam sua conclusão porque não estão motivados para fazê-lo.
Jim Heskett, escrevendo na Harvard Business Review, diz que as avaliações de desempenho dos funcionários classificam os canais raiz na lista de coisas menos favoritas para tanto para funcionários quanto para gerentes. Heskett argumenta que o debate sobre a utilidade das avaliações de desempenho se centra em torno de um sistema de "classificação forçada", tornado popular pela GE, que não só pretende identificar os melhores desempenhos, mas também os underperformers que posteriormente podem ser "avisados" para deixar a organização .
Os defensores de um sistema de classificação forçada, diz Heskett, citam a sua eficácia, porque evita ações judiciais quando os funcionários com baixa performance são demitidos. Os oponentes do sistema dizem que o sistema prejudica o trabalho em equipe ea inovação. A pouca pesquisa que existem nos sistemas de classificação forçada mostra que eles produzem apenas melhora a curto prazo. Ele também evita a questão óbvia: o propósito do sistema de revisão de desempenho dos empregados é apenas eliminar pessoas pobres?
Robert Sutton, professor da Universidade de Stanford, diz que as avaliações de desempenho fazem mais mal do que bem. Um estudo de 1998 desenvolvido pela Development Dimensions Incorporated, descobriu que os próprios empregadores expressavam uma insatisfação esmagadora com as avaliações de desempenho. A empresa de consultoria, People IQ, em uma pesquisa nacional de 2005, descobriu que 87% dos funcionários e gerentes sentiram que as avaliações de desempenho não eram úteis nem efetivas. . Em um artigo publicado no Boletim Psicológico , os psicólogos A. Kluger e A. Denisi relataram a conclusão de uma meta-análise de 607 estudos de avaliações de desempenho e concluíram que pelo menos 30% das revisões de desempenho acabaram por diminuir o desempenho dos funcionários.
Tom Coens e Mary Jenkins, em seu livro, Abolindo avaliações de desempenho: por que eles faltam e o que fazer em vez disso, estudos detalhados que mostram claramente que as avaliações de desempenho não funcionam e descrevem o que poderia substituí-las. Garold Markle, em seu livro, Catalytic Coaching: The End of The Performance Review, argumenta que as avaliações de desempenho chegaram ao fim de sua utilidade e devem ser substituídas por um sistema de coaching de gerente e funcionário.
Aubrey Daniels, um consultor de gerenciamento de renome mundial, argumenta em seu livro, Oops! 13 Práticas de gestão que desperdiçam tempo e dinheiro, que as avaliações de desempenho não funcionam e são realmente contraproducentes. Daniels cita um estudo da Society for Human Resource Management (SHRM), que descobriu que 90% das avaliações de desempenho são dolorosas e não funcionam; e, além disso, produzem uma percentagem extremamente baixa de melhores desempenhos.
Charles Jacobs, autor de Management Rewired: Por que o feedback não funciona e outras lições de supervisão da Brain Science, diz que o cérebro está conectado para resistir ao que é comumente chamado de feedback construtivo, mas geralmente é crítica negativa. A ciência do cérebro mostrou que quando as pessoas encontram informações que estão em conflito com a própria imagem, sua tendência é mudar a informação, em vez de se mudar. Assim, quando os gerentes dão feedback crítico de avaliação de desempenho aos funcionários, os mecanismos de defesa dos seus cérebros são ativados e a motivação para mudar é improvável.
Samuel Culbert, professor da UCLA Anderson School of Management e autor de Get Rid of Performance Review: como as empresas podem parar de intimidar, começar a gerenciar e concentrar-se no que realmente importa, argumenta que as avaliações de desempenho dos funcionários são "destrutivas e fraudulentas". Ele argumenta que "é hora de finalmente colocar a revisão do desempenho fora de sua miséria", acrescentando: "essa farsa corporativa é uma das atividades corporativas mais insidiosas, mais prejudiciais e ainda mais onipresentes". Culbert argumenta que as avaliações de desempenho "instilam sentimentos de ser dominados. Eles enviam aos funcionários a mensagem de que a opinião do chefe de seu desempenho é o ingrediente-chave do pagamento, da atribuição e do progresso da carreira. "Ele sustenta que o uso de avaliações de desempenho é sobre" poder e subordinação, tornando o condor quase impossível "e causando defensividade e estresse do empregado. Culbert prossegue argumentando que a prática é mais sobre preguiça intelectual e criação de ego para gerentes, e evita ter que enfrentar o trabalho duro de mudar os processos organizacionais. O que deve substituir a revisão do desempenho? Culbert argumenta que algo chamado de "visualização de desempenho", um processo que mantém o gerente e os membros da equipe do gerente igualmente responsáveis pelos resultados.
Claramente, a revisão de desempenho anual foi projetada para um ambiente de trabalho onde o controle do desempenho individual dos funcionários era uma função fundamental. Na equipe de hoje e no ambiente colaborativo, essa perspectiva já não faz sentido. Algumas questões-chave que precisam ser respondidas são: Por que estamos perpetuando um sistema que a pesquisa (incluindo pesquisa recente do cérebro) mostra não só é ineficaz, mas contraproducente; e quais são os melhores processos para substituir a revisão do desempenho? E os gerentes precisam olhar no espelho e responder honestamente se eles usam a revisão do desempenho como uma forma de dominar e controlar os funcionários, em vez de demonstrar um estilo de liderança transformacional.
