As reuniões de Razão Real são improdutivas

Reuniões improdutivas tornaram-se uma epidemia mundial. De Boston a Budapeste, eles obstruem calendários, amassam almas e impedem o progresso em direção a nossos objetivos mais importantes. A razão sempre pareceu óbvia: as pessoas não sabem como realizar boas reuniões. As organizações assumem que, se preencherem o déficit de conhecimento, as reuniões irão melhorar.

Então, nós gastamos uma fortuna ensinando líderes práticas de reunião eficazes: crie uma agenda, articule um propósito claro, ligue reuniões apenas quando absolutamente necessário. Mas, surpreendentemente, o treinamento fez apenas um dente. Por quê? Porque, em geral, as pessoas já conhecem esses fundamentos da reunião. Você não?

O problema não é que as pessoas não saibam o que fazer; é que eles não fazem o que sabem. Mas por que? Vou explicar com uma metáfora.

Imagine que você é o motorista de um carro. Seu objetivo é chegar de Nova York para a cidade ensolarada de Los Angeles o mais rápido possível. As reuniões são como o poço que você faz ao longo do caminho, para reabastecer, ajustar, obter direções.

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Não demora muito, no entanto, para perceber que as paradas de boxes são terrivelmente prolongadas, inexplicavelmente ineficientes, e há, francamente, também muitos deles. Parece um problema simples para resolver, então você promete criar uma agenda, definir um limite de tempo e fazer paradas somente quando absolutamente necessário. Mas 24 horas depois, você está confuso para descobrir que você não acompanhou suas promessas. Você promete tentar mais dificil desta vez, mas no dia seguinte, após uma mudança frustrantemente escassa, você ainda está pressionado por uma explicação.

Isso porque a verdadeira explicação, a que nem sequer pensou em considerar, é tanto perturbadora quanto bastante inacreditável: sabotagem.

Sem o conhecimento de você, sentado ao seu lado no carro, é um passageiro. Um homem invisível que, sempre que você tenta tornar os pitstops mais produtivos, desfaz ativamente o seu trabalho. O passageiro não quer chegar a Los Angeles. Para você, as paradas de poços ineficientes são um bug. Para ele, eles são uma característica.

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Se você quiser resolver o problema, não pode simplesmente tentar de maneira ingeniosa otimizar as paradas de boxes. Você deve resolver o problema que está por trás do problema. Você deve lidar com o passageiro.

Quem é o passageiro?

Você já se encontrou limpando sua geladeira em vez de se preparar para uma apresentação? Binging toda a primeira temporada de Stranger Things em vez de fazer seus impostos? Ignorando a academia porque hoje é seu meio aniversário, e dormindo, você decidiu de repente, é um presente pra você?

Depois de cada um desses eventos, você, sem dúvida, olhou de volta para o seu comportamento irracional com descrença perguntando: "Por que o mundo fiz isso?" A questão era retórica, mas isso merece uma resposta: o passageiro.

Ao longo dos anos, as forças psicológicas coletivas que nos impediram de fazer nosso trabalho, as que eu chamo agora de passageiro, passaram por muitos nomes. Os gregos o chamavam de akrasia , traduzido vagamente como "fraqueza de vontade". O aclamado autor Stephen Pressfield o chamou de Resistência, "a força mais tóxica do planeta". [1] Os psicólogos chamam de procrastinação, adiando uma ação apesar de esperar ser pior para isso. [2]

Um número extraordinário de problemas de produtividade ao longo da história foram causados ​​por este inimigo formidável. Como as cronicas de Piers Steel em seu livro, The Procrastination Equation , os hieróglifos que datam de 4000 anos sugerem que os antigos egípcios lutaram para plantar suas colheitas a tempo. Séculos mais tarde, o poeta grego Hesíodo, alertou seus compatriotas para "não colocar o seu trabalho até amanhã e o dia depois". Mais recentemente, os escritores de Kafka a Hemingway a Foster Wallace foram vítimas.

Hoje, enquanto o passageiro ainda aflige agricultores, escritores e artistas, o alvo do dia é a organização e as reuniões se tornaram sua arma de escolha. Mas antes que possamos entender como, devemos perguntar o porquê; Por que o passageiro está exatamente com a intenção de nos impedir de fazer nosso trabalho?

O que o passageiro quer?

Ninguém sabe exatamente quando o passageiro chegou pela primeira vez na cena, mas provavelmente foi há muito, há muito tempo, nascido com uma missão simples: ajudar os seres humanos a sobreviver. Para os nossos primeiros ancestrais, um foco em recompensas que poderiam ser realizadas rapidamente era fundamental para a sobrevivência. O mais importante foram as quatro unidades básicas: luta, alimentação, fuga e acasalamento.

O passageiro, com sua preferência impulsiva por pequenos prazeres agora em prazeres maiores, em breve, gratificação instantânea, proporcionava aos humanos uma vantagem evolutiva.

Hoje, no entanto, vivemos em um mundo onde a chave para prosperar é a gratificação atrasada . Para escrever um livro, construir um arranha-céu, aprender a realizar uma cirurgia cardíaca, todos requerem uma dose forte de trabalho real, que induzisse o suor. Trabalho, eu defino como qualquer atividade que nos causa algum desagrado agora, mas nos aproxima significativamente de nossos objetivos de longo prazo. Estes são exatamente o tipo de tarefas que o passageiro, ainda estragado no passado, não quer nada com isso.

Mas como exatamente o passageiro recebe seres humanos, uma espécie com ambições tão altas, para evitar o nosso trabalho? Por enganar-nos. [3]

Silencioso mas mortal: Make-Work

Nós já estamos bem conscientes da maneira mais óbvia que o passageiro nos distrai do nosso trabalho, seduzindo-nos com distrações agradáveis, ou o que eu chamo de não funcionar. Olhando TV, verificando o Facebook, navegando em uma loja de eletrônicos (para os tecnófilos entre nós) – todos são exemplos.

O problema, pelo menos para o passageiro, é que as distrações agradáveis ​​são tão obviamente não funcionam (daí o nome) são arrastadas por um sentimento de culpa insuportável que, em pouco tempo, nos ajuda a voltar para o trabalho. E assim, o passageiro tem uma decepção mais sigilosa que nos mantém distraídos por muito mais tempo: make-work.

Make-work parece exatamente com o trabalho real, mas não é, porque não o aproxima significativamente de seus objetivos de longo prazo. Ao contrário do que não funciona, Make-Work se sente como um trabalho real, uma roda de hamster na qual o passageiro nos isola facilmente. E o maior problema é, porque não há culpa, nem percebemos que estamos em um.

Para os escritores, a forma mais comum de fazer trabalho é a pesquisa. A pesquisa pode ser um trabalho real, permitindo que um escritor compreenda melhor seu tópico, faça seu argumento e assegure que sua tese se transforme em realidade. Mas, como o passageiro entende hábilmente, a pesquisa sem direção ou especificidade pode ser um lugar para se esconder. Uma distração não tão óbvia, alguns escritores pesquisam durante anos, convencidos de que estão fazendo um trabalho real, mas, no final, nunca escrevem a peça real.

Para os indivíduos que trabalham dentro das organizações, o passageiro acalma-nos com uma atividade ainda mais perigosa: reuniões.

Para as organizações, as reuniões podem certamente ser um trabalho real. Muitas vezes, não existe um melhor fórum para se comunicar, colaborar e, mais criticamente, tomar decisões importantes. Infelizmente, o passageiro sabe que quando as reuniões têm um propósito ambíguo ou menor, eles vão das alavancas de progresso para a forma mais poderosa de fazer trabalho. Ele só precisa de alguns truques para nos enganar.

O Houdini

Um gerente precisa tomar uma decisão sobre se deve aprovar uma nova campanha de marketing, então ela envia seus funcionários por e-mail para configurar uma reunião. Mas no e-mail, em vez de declarar o óbvio, preciso decidir sim ou não na nova campanha , ela escreve vamos discutir a campanha, devemos? Veja o que aconteceu lá? Eu chamo esse truque do Houdini, porque o passageiro faz a decisão (poof!) Desaparecer.

O passageiro aborrece as decisões. Ele sabe que nada nos move mais rapidamente em direção a nossos objetivos. E se ele pode nos encaminhar para conversas vagamente relacionadas a uma decisão, mas obscurecer a decisão em si, o resultado é uma discussão circular que não vai a lugar algum. O que é pior, uma discussão se transforma em outra, e em outra, em última análise, levando cinco reuniões para chegar a uma decisão que deveria ter tomado uma. Chalk one para o passageiro.

Mas se de alguma forma conseguimos identificar a decisão, o passageiro tem um plano de backup: desapareça o proprietário da decisão. Todos ouvimos as histórias, uma dúzia de pessoas em uma esquina que presenciam assaltos, mas ninguém adianta ajudar. Os psicólogos chamam isso de difusão de responsabilidade: quando não está claro quem deveria agir, ninguém faz. O passageiro explora esse fenômeno psicológico ao garantir que nenhuma pessoa seja responsável por encerrar a decisão, prolongando-a indefinidamente.

A outra maneira, o passageiro nos engana em fazer trabalho é obrigando-nos a conhecer questões tão pequenas, que nunca garantiram reuniões para começar.

A montanha

Todos os dias, os líderes organizacionais são bombardeados com dezenas de questões urgentes. Embora todos possam sentir uma missão crítica, na realidade, apenas uma minoria é vital o suficiente para justificar a interrupção em massa que uma reunião implica. Mas o passageiro nos assusta até mesmo a trivialidade. Eu chamo esse truque da Montanha, porque nos faz fazer uma montanha de um molehill.

Quando um líder tecnológico quer fazer um anúncio, o passageiro avisa-o de que, se sua equipe não lê o memorando ou pior ainda, entende-se mal, o caos vai acontecer (quase certamente não). Então ele convoca uma reunião.

Uma reunião semanal do administrador da escola secundária deve se concentrar em avançar a educação de todos os alunos, mas o passageiro convence a equipe de que as travesuras embaraçosas de um estudante no último jogo de futebol de sexta-feira merecem estar no topo da agenda (não) .

Um vendedor de topo está prestes a rejeitar um convite de reunião para um tópico que não o afeta. Mas, infelizmente, o passageiro planta uma semente de FOMO na cabeça dele: "E se houver alguma coisa discutida, você lamentará ter perdido?" (Provavelmente não serão). E assim, uma hora que poderia ter sido gasto envolvendo sua perspectiva mais importante, agora é gasto em make-work.

Talvez se uma pessoa passasse uma hora em uma questão trivial, poderíamos considerá-la um trabalho real. Mas quando se convocam cinco ou seis ou sete, como implantar um esquadrão de bomba para resgatar um gato de uma árvore, os benefícios não superam os custos e é decididamente fazer trabalho.

Infelizmente, esses indivíduos talvez nunca percebam o quão brilhantemente eles foram enganados em fazer trabalho, ou que eles estavam de fato, fazendo make-work em tudo. Esses truques são bons, mas o maior truque que o passageiro já fez foi convencer o mundo de que ele não existia. [4]

Mas você não precisa ser tão facilmente enganado.

A maior força do passageiro é a capacidade de operar no escuro. Felizmente, existem três perguntas simples, porém poderosas que nos ajudarão a acender as luzes.

Nossa maior defesa: as três perguntas

I. Que decisão (s) precisam ser feitas?

Esta pergunta deve ser feita antes de ligar ou participar de qualquer reunião, mas especialmente quando se ouve ou outras pessoas proferem qualquer uma dessas quatro palavras de perigo – discuta, reveja, atualize, planeje. Eles indicam sinais de que o passageiro já obscureceu a decisão e o trabalho de trabalho está ao virar da esquina.

Para evitar esse destino, pergunte: que decisão (s) precisa (m) ser feita? Às vezes, a resposta será óbvia, outras vezes o passageiro enterrou a decisão tão profundamente que você precisará fazer alguma escavação.

Na próxima vez que você convocar uma reunião para rever a proposta, pare e pergunte: qual a decisão que realmente precisa ser feita? Você perceberá que todo o ponto de revisão da proposta é decidir se deve ou não aceitá-lo.

Quando o seu chefe diz que vamos planejar o evento, perceber que a palavra plano está escondendo várias decisões, então liste-as: onde devemos realizar o evento? Qual data? Quem iremos convidar?

Deseja realizar uma reunião para atualizar sua equipe em uma nova mudança de política? Perguntando por que tão implacavelmente quanto um filho de seis anos irá levá-lo a decisão. Por que atualizar? Para obter feedback. Por que comentários? Para saber se a equipe tem problemas com a mudança. Por que isso importa se a equipe tem problemas? Porque, se o fizerem, a política precisará rever. Bingo. Há a decisão: preciso revisar a nova política?

II. Quem será o dono de cada decisão?

Mesmo quando a decisão está aberta, o passageiro pode ter a certeza de que, desde que nenhuma pessoa seja responsável, uma discussão circular resultará. É por isso que, para cada decisão, você deve identificar um único proprietário da decisão.

As empresas muitas vezes se opõem, alegando que tomam decisões por consenso. Mas é óbvio que obter um consenso geral sobre uma decisão geralmente é o primeiro passo e nomear-se o proprietário da decisão não muda isso.

O dono da decisão não significa único tomador de decisão. Em vez disso, significa pastor do processo de tomada de decisão, a pessoa cujo trabalho é certificar-se de que uma decisão é feita em tempo hábil. Isto é especialmente importante quando o consenso é indescritível. Ter um voto? Tomar uma decisão unilateralmente? Se o dono da decisão não faz essas difíceis escolhas, quem será?

III. Esta reunião contribui significativamente para os nossos principais objetivos?

No bolso da minha camisa fica uma folha de papel dobrada. Nisto, escrevi meus três objetivos mais importantes e eu o carrego comigo em todos os lugares que eu vou. Em toda parte. Por quê? É a minha maior defesa contra a Montanha.

O passageiro espera desesperadamente perder de vista os nossos objetivos (ou nunca identificá-los para começar), porque quando fazemos, é mais fácil fazer uma aparência de toupeira como uma montanha. Algo que parece importante é revelado como relativamente sem importância em uma comparação lado a lado com seus objetivos. Passar uma hora com sua equipe, debater um novo logotipo da marca pode se sentir maior, até você vê-lo ao lado do seu objetivo: obter 100 novos clientes até o final do mês.

Na próxima vez que você receber um convite para a reunião, assumir que o remetente já foi comprometido pelo passageiro e ele involuntariamente tenta fazer você se juntar a ele no make-work. Apenas responda depois de ter tido a oportunidade de consultar seus objetivos e perguntar "essa reunião contribui significativamente para os nossos principais objetivos?"

***

As organizações em todo o mundo continuarão a lutar com dificuldades com reuniões improdutivas, a menos que abordem a causa raiz, o passageiro. Um sabotador furtivo disposto a usar todos os truques no livro para evitar que façamos nosso trabalho.

Temos de permanecer vigilantes. Temos que fazer as três perguntas implacavelmente. E, o mais importante, temos que estar ainda mais empenhados em alcançar nossa missão do que o passageiro é sabotá-lo.

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Notas

[1] – Obrigado a Stephen Pressfield cujo incrível livro The War of Art foi uma inspiração para este artigo.

[2] – Obrigado ao Dr. Piers Steel, Tim Pychyl e Alfred Mele por me permitir entrevistá-los para essa peça. Suas contribuições foram inestimáveis.

[3] – Para sermos claros, nos enganamos. O passageiro é apenas uma metáfora, que representa forças psicológicas que operam em nossas próprias mentes. A verdade é que somos o passageiro. Devo ressaltar, há um debate sobre se estamos realmente tentando enganar a nós mesmos. Como Al Mele, o autor de Self-Deception Unmasked me disse, o que realmente está acontecendo é um processo involuntário chamado "crença falsa motivada e tendenciosa". Seu caso é incrivelmente convincente, mas para economizar muitos resumos de pesquisa, vou deixar Leitores curiosos exploram o livro iluminador de Mele. Mas, independentemente da intenção do passageiro, devemos fingir que ele está, na verdade, tentando nos sabotar. Porque, como até mesmo Mele admite, ele se comporta notavelmente como alguém que é.

[4] – Se você não reconhece essa referência de filme, é uma vergonha para você.

Este ensaio foi originalmente publicado em alpitt.com