Como levar calma aos locais de trabalho caóticos e tóxicos

Muitas das organizações de hoje são caóticas, se não totalmente tóxicas para funcionários e líderes. Existem várias razões pelas quais os locais de trabalho caóticos estão a proliferar. Com mega-fusões e globalização, algumas corporações estão se tornando mais vagas e impessoais, ao mesmo tempo em que repetidas ondas de cortes de empregos deixaram as empresas se encaixarem e deixaram indivíduos com cargas de trabalho maiores do que razoavelmente viáveis ​​a longo prazo. Em vez de recompensar o planejamento de longo prazo, a demanda é exigida.

Adicione um líder que ignora o pedágio humano, e o resultado é muitas vezes um local de trabalho caótico. Idéias criativas e inovadoras – os fatores que impulsionam as melhores corporações – são, ironicamente, sufocadas; os funcionários estão alienados; as pessoas ficam doentes.

As práticas de atenção plena podem restaurar algum equilíbrio e calma para esses locais de trabalho caóticos, se abraçados pelos líderes.

Locais de trabalho tóxicos e caóticos

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De acordo com Jeffrey Pfeffer, teórico do negócio americano e Thomas D. Dee II Professor de Comportamento Organizacional na Graduate School of Business, Universidade de Stanford, quando se trata do vínculo entre pessoas e lucros, as empresas obtêm exatamente o que merecem. As empresas que tratam suas pessoas diretamente obtêm dividendos enormes – altas taxas de produtividade e baixas taxas de rotatividade. As empresas que tratam suas pessoas mal experimentam o contrário – e acabam reclamando da morte da lealdade e da escassez de talentos. Estes são "locais de trabalho tóxicos", de acordo com Pfeffer, o autor de The Human Equation: Building Profits, colocando as pessoas em primeiro lugar.

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1. Todas as varas e sem cenouras. O gerenciamento concentra-se unicamente no que os funcionários estão fazendo de maneira errada ou na correção de problemas, e raramente dá feedback positivo para o que está indo corretamente.
2. A burocracia rastejante. Há muitos níveis de aprovação e gerenciamento para fazer as coisas.
3. A linha de fundo gigantesca. Um foco singular nos lucros, superando a concorrência e o corte de custos sem considerar outras linhas de fundo.
4. Quando os valentões dominam o poleiro. Intimidação de funcionários por parte da administração, ou tolerada pela administração quando ocorre entre os funcionários.
5. Perdendo o toque humano. As pessoas são consideradas objetos, com pouca preocupação por sua felicidade e / ou bem-estar.
6. Altos níveis de desengajamento dos funcionários, estresse, volume de negócios, absenteísmo, burnout e problemas de saúde mental.
7. Multitarefa desencadeada por funcionários e gerentes.
8. Um foco em "consertar" funcionários em vez de estruturar locais de trabalho saudáveis.

Cérebro Emocional do Líder

A liderança efetiva envolve a regulação de suas próprias emoções. Além disso, envolve uma compreensão e uma capacidade de influenciar as emoções positivas de outros, apesar da ambiguidade, contratempos ou medos que de outra forma poderiam enfrentar.

Usando a terminologia da inteligência emocional, o equilíbrio é conseguido promovendo as emoções positivas associadas ao otimismo e à excitação, enquanto mantém as emoções negativas mais disruptivas, como ansiedade, egoísmo, medo e raiva, sob controle.

Sabemos há muito tempo que o estresse afeta o desempenho. Estudos de Matt Lieberman mostram que o cérebro tem apenas um "sistema de travagem" principal, sentado atrás do templo esquerdo e direito, que é usado para todos os tipos de travagem – mental, física e emocional.

Estes estudos mostram que o sistema de travagem é ativado quando se rotula uma emoção em palavras simples. No entanto, em nossa cultura, as pessoas preferem não falar sobre emoções e tendem a suprimi-las. Mas a supressão de uma expressão emocional dispara, tornando a emoção mais intensa, afetando a memória e criando uma resposta de ameaça em outros. Em suma, nossas estratégias intuitivas para regular as emoções (não falando sobre elas) fazem exatamente o oposto do que pretendemos, deixando-nos menos capazes de lidar com o mundo de maneira adaptável. Líderes, que lidam com emoções intensas durante todo o dia, podem fazer bem em desenvolver técnicas de regulação emocional que verdadeiramente mantêm a calma sob pressão.

Pesquisadores de liderança sugeriram que as emoções dos líderes podem influenciar os seguidores de maneiras que afetam a eficácia da liderança. Especificamente, a pesquisa sobre a emoção e o efeito positivo do líder sugere que exibições emocionais líderes podem influenciar os seguidores, motivando-os porque transmitem positividade, ou porque são contagiosas e geram emoções positivas em seguidores que orientam seu comportamento.

Esta pesquisa também mostra que as exibições das emoções positivas de um líder foram associadas a altos índices de liderança carismática e um efeito mais positivo nos seguidores. Do mesmo modo, expressões de positividade por líderes levaram a classificações mais altas de liderança transformacional. Uma questão ainda não respondida nesta arena é se tais líderes estão predispostos ao comportamento emocional acima mencionado e se tais capacidades podem ser desenvolvidas. Evidências preliminares sugerem que os cérebros dos líderes otimistas podem ser diferentes.

Outras pesquisas sugeriram que as emoções negativas são mais fortes do que as emoções positivas. Rick Hanson vê isso como duas metáforas. As emoções negativas passam pelo nosso cérebro e ficam como "Velcro" e as emoções positivas passam pelo nosso cérebro e passam como "Teflon".

A implicação mais provável desses resultados é que os líderes assumem a responsabilidade primária de saber o que estão sentindo e, portanto, gerenciar o contágio que eles infectam nos outros. Isso requer uma auto consciência acentuada. Isso significa ter técnicas para perceber os sentimentos; rotular ou entender o que são; e depois assinalar-se que você deve fazer algo para mudar seu humor e estado. Simplesmente dizendo a si mesmo que você vai "colocar um rosto feliz" ou "manter o queixo" não esconde o fato de que você está inconscientemente transmitindo seus sentimentos reais aos outros ao seu redor.

Os líderes estão infectando os outros ao redor deles com sentimentos específicos. Alguns desses sentimentos os ajudam a melhorar e inovar e alguns são debilitantes e inibem o pensamento adaptativo. Lembre-se, os sentimentos negativos, mesmo os inconscientes, facilmente dominarão os positivos. Os líderes, devido à sua posição de poder, têm um maior impacto nos outros em um ambiente social ou de trabalho. Ser capaz de mudar seu estado interno pode ser uma das técnicas mais poderosas que podem aprender a se tornar um líder efetivo – que inspira os outros a aprender a se adaptar e executar no melhor dos casos.

Além de empathizing com as emoções de seguidores, líderes eficazes também precisam regular e controlar suas próprias emoções por uma variedade de razões. Por exemplo, os líderes podem precisar reprimir emoções negativas em certas situações, como raiva para um seguidor, a fim de evitar conflitos ou confrontações insalubres. Por outro lado, um líder pode precisar reprimir emoções positivas, como gostar ou atrair para seguidores específicos, para evitar reivindicações de favoritismo. Outros exemplos incluem o líder que precisa oferecer ou elogiar para motivar seguidores, ou para ser particularmente calmo em tempos de crise. Embora a regulação emocional possa levar algumas consequências negativas devido ao trabalho emocional, geralmente é considerado um comportamento adaptativo para a comunicação líder-seguidor.

Como a atenção plena pode ajudar a transformar a cultura do local de trabalho

As práticas regulares de atenção plena dão aos líderes uma perspectiva diferente em seu mundo, abrindo-os para as formas de ser, que são mais focadas no que importa e mais observadoras e apreciativas do que está lá. Paradoxalmente, tornar-se mais presente permite que os líderes vejam a realidade com mais clareza e atuem de forma mais proposital e com menos de suas próprias coisas que se entrem no caminho. Este é um dos vários paradoxos que muitas vezes vemos operando em uma liderança consciente: para se abrir para a mudança, é necessário às vezes parar de se esforçar para mudar as coisas; para capacitar os outros, parar de falar e ouvir de um lugar diferente; para avançar efetivamente, observe o presente; para conseguir coisas, parar de fazer e começar a ser.

A proporção de investimento no treinamento de Mindfulness foi encontrada entre 1 e 2,5-5,0 de acordo com um estudo realizado por Tage Sondergaard Kristensen de Corporate Based Mindfulness Training IF Insurance, com sede nos Países Baixos. Ele observou uma diminuição de 19 por cento no estresse, aumento de 37 por cento na produtividade, aumento de 40% no foco, aumento de 34 por cento no controle emocional e diminuição de 37 por cento na sobrecarga. O estudo de Stephanie Tate com uma força de trabalho de conhecimento da Fortune 500 encontrou participantes em experiência de curso de atenção de seis a nove semanas com uma redução de estresse de 42%, melhora na produtividade, gerenciamento de tempo e satisfação no trabalho.

Os estudos documentaram que a prática de atenção regular leva a melhores capacidades de atenção e estados emocionais mais positivos, mediada por alterações neuroplásicas em partes-chave do cérebro envolvidas no funcionamento cognitivo e emocional. A atenção mental muda nossas intenções (nos tornando melhores na auto-regulação e mais compassivos em relação a nós mesmos e aos outros); muda nossas capacidades atencionais que nos permitem sustentar a atenção por mais tempo; Chama a atenção mais habilmente quando necessário e inibe o processamento secundário desnecessário; e, finalmente, a atenção plena aumenta as emoções positivas.

Um substancial grupo de pesquisadores concentrou-se nos benefícios atencionais das práticas conscientes. Muitos de nós acham difícil concentrar nossa atenção em uma coisa. Por exemplo, em uma reunião típica, nossas mentes estão pensando em almoço e no fim de semana e se essa observação, feita pelo CEO, há 10 minutos, deve ser tomada pessoalmente, apesar de nossos esforços para se concentrar em uma questão em discussão.

Uma série de outros estudos se concentram nos benefícios emocionais da prática de atenção regular. Por exemplo, o mindfulness mudou hábitos de atribuição de estresse, melhorando o enfrentamento e o bem-estar emocional. Outros pesquisadores têm sido particularmente interessados ​​na qualidade do processamento cognitivo, como capacidades para levar a perspectiva, abraçar dados inesperados e tomar decisões éticas. Para alguns desses pesquisadores psicológicos, a atenção plena é vista como uma habilidade metacognitiva envolvendo pensar nos hábitos de pensamento. Em dois estudos separados, mas relacionados, esses pesquisadores descobriram que a baixa atenção mental estava associada à presença de justificativas cognitivas auto-suficientes, auto-engano e vícios inconscientes, por sua vez, apoiando a conduta não ética, como a trapaça. Em contraste, os que avaliaram o alto nível de atenção e eram mais propensos a manter normas éticas e adotar uma abordagem baseada em princípios para a tomada de decisões.

Finalmente, um grupo de pesquisadores, muitos dos quais fazem parte do movimento de psicologia positivo, documentaram as maneiras pelas quais a consciência medeios sentimentos de felicidade, gratidão, alegria e compaixão pelos outros. Esses estudos geralmente mostram uma correlação entre práticas conscientes e sentimentos de bem-estar pessoal, a capacidade de gerenciar o estresse e ter uma visão positiva e apreciativa sobre a vida, que está menos sujeita aos altos e baixos eventos.

Pressões sobre Líderes

Os líderes enfrentam o que parecem ser pressões aumentadas para fazer mais com menos recursos. Eles têm cargas de trabalho pesadas e às vezes são encarregados de deixar as pessoas boas ou tomar outras decisões difíceis. Muitos sentem que estão na borda, perto de quebrar. Eles não conseguem ver outro caminho a seguir, embora possam fantasiar sobre a fuga. Às vezes, suas relações pessoais estão sob tensão intensa. As relações com familiares e amigos, bem como com a saúde, são muitas vezes as baixas do culto do workaholismo.

Os líderes perdem de vista o prazer e a satisfação que podem ter obtido com o trabalho, em vez disso, sentindo-se mal. Quando exploramos algumas das pressões que estão sob, e alguns desses efeitos, sua primeira resposta pode ser "Mas isso é apenas liderança, não é? Esse é o trabalho? "

Entre as razões pelas quais muitos desses líderes parecem encontrar a atenção plena, é que eles podem, muito diretamente em uma configuração de oficina ou até melhor, em alguns dias, obter uma experiência de ser mais silencioso e silencioso, apesar do caos. Mesmo brevemente, essa experiência de observar seus pensamentos sobre a situação em vez de ser capturada neles, abre uma opção que não havia antes: que eles podem escolher sua reação. Simultaneamente simples, mas também profundo, no curto prazo, pode haver nenhuma mudança para o que está acontecendo conosco ou à nossa volta. A atenção plena simplesmente nos permite estar com esses acontecimentos de maneira menos reativa.

Associado à atenção plena e à sua reduzida reatividade, é a possibilidade de soltar algumas coisas. Muitos líderes carregam em suas cabeças idéias como "Eu não posso decepcioná-las" ou "é meu trabalho fazer essas coisas difíceis". Muitas vezes, essas são idéias ou crenças punitivas, que na verdade não são mais funcionais ou úteis. Ao deixá-los, os líderes geralmente acham que eles são de maior utilidade para as pessoas ao seu redor porque suas interações não são ofuscadas por esses "deveres".

Uma qualidade linda que às vezes se desenvolve com grupos de líderes experimentando a atenção plena é a apreciação. Quer se trate de grupos recém formados de estranhos ou equipes de liderança intactas, os processos de desaceleração e escuta de forma mais completa e profunda significam que as pessoas ouvem as coisas dos outros que normalmente perderiam. Como a pesquisa mostrou, a atenção plena ajuda as pessoas a notar e retroceder de respostas padrão, como preconceitos e estereótipos. Eu vi equipes de gerenciamento "ver" um de seus membros como se conhecesse uma nova pessoa com toda uma série de contribuições anteriormente esquecidas. Eu também vi as pessoas compartilharem coisas profundas sobre si mesmas com outros que são estranhos, um processo que muitas vezes engloba para ambas as partes uma profunda apreciação da humanidade comum e experiências comuns.

Em tempos econômicos difíceis, muitas vezes há um argumento reativo para o pânico, o pessimismo e "ficando difícil", a maioria dos quais geram uma cultura de medo. Mindfulness, praticado extensivamente em organizações, pode ser um antídoto poderoso para as tendências de medo e agressão. O executivo de recursos humanos treinado por budistas Michael Carroll, autor de The Mindful Leader: Despertar suas habilidades de gerenciamento natural através da meditação Mindfulness, aplica os princípios fundamentais da atenção plena e como eles podem se candidatar a líderes de organizações. Ele argumenta que a atenção nos líderes e suas organizações pode:

• Cure culturas tóxicas no local onde a ansiedade e o estresse impedem a criatividade;
• Cultive coragem e confiança, apesar das dificuldades no local de trabalho em recessões econômicas;
• Perseguir os objetivos organizacionais sem negligenciar o aqui e agora;
• Conduza com sabedoria e gentileza, não só com ambição, impulso implacável e poder;
• Desenvolva talentos de liderança inata.

Para que os líderes se tornem autoconcientes, eles precisam entender suas histórias de vida e refletir sobre como suas histórias de vida e cadinhos contribuem para suas motivações e seus comportamentos. Líderes que não tomam tempo para introspecção e reflexão sobre suas histórias e experiências de vida são mais vulneráveis ​​a serem excessivamente influenciados por recompensas externas, como poder, dinheiro e reconhecimento. Esses líderes também podem sentir a necessidade de aparecer tão perfeito para os outros que eles não podem admitir vulnerabilidades e reconhecer seus erros.

Os líderes aprendem a aceitar suas fraquezas, falhas e vulnerabilidades, assim como eles apreciam seus pontos fortes e sucessos. Ao fazê-lo, ganham compaixão por si mesmos e a capacidade de se relacionar com o mundo à sua volta de maneiras autênticas. Isso os liberta da necessidade de adotar pretensões para impressionar outras pessoas.

Líderes com EQ baixo muitas vezes carecem de auto-compaixão. Sem auto-compaixão, é difícil sentir compaixão e empatia pelos outros. Esses líderes tendem a usar ou manipular outras pessoas, particularmente aquelas com menor poder percebido. Como resultado, eles são incapazes de estabelecer relações autênticas que podem ser sustentadas ao longo do tempo. Líderes que desenvolvem autoconsciência e auto-compaixão são mais capazes de lidar com altos níveis de estresse e pressão. Eles mantêm a capacidade de capacitar as pessoas a realizarem um nível muito alto mesmo em circunstâncias muito difíceis.

Se chegarmos a um ponto de inflexão na liderança no local de trabalho, é porque uma nova geração de trabalhadores chegou à cena que simplesmente não tolerará um ambiente de trabalho que não o suporte e suas necessidades. Dito de outra forma, as organizações não conseguirem atrair e reter esse jovem talento se não adotarem práticas de gerenciamento autênticamente mais favoráveis.

O que os líderes podem fazer, quem está preparado, abraça a atenção, que pode ajudar a transformar um local de trabalho caótico em um que é mais produtivo e melhora o bem-estar dos funcionários? Aqui estão os elementos comuns de atenção plena, com comportamentos de liderança sugeridos que podem fazer uma diferença substancial.

Como os líderes conscientes incorporam os elementos da atenção plena

Sendo presente

• Nas reuniões, restringem o uso de telefones móveis para que as pessoas possam se concentrar no presente;
• Antes de reuniões e discussões, medite silenciosamente sobre as intenções do líder;
• Restringir o impulso de se precipitar nas discussões para continuar com a próxima reunião ou evento;
• Evite reuniões de agendamento excessivo;
• Participe da prática de ter o líder e outros participantes em reuniões / discussões "check in" com a forma como se sentem;
• Incentive os outros e participe de uma escuta ativa e empática;
• Reflexão de estrutura, silenciosa e "não faz nada" para si e para funcionários;
• Crie espaços "silenciosos" para que os funcionários meditem, tenham tempo de inatividade e soneca durante o horário de trabalho.

Prestando atenção

• Restringir práticas de multitarefa;
• Nas reuniões, pratique buscando esclarecimentos e compreensão de diferentes perspectivas antes de responder;
• Incentive práticas informais que reforcem a habilidade de alguém e outros de concentrar a atenção.

Abertura

• Estrutura de reuniões e discussões que incentivem uma receptividade saudável a diferentes perspectivas;
• Pratique a "mente iniciante" e a curiosidade;
• Aproxime as pessoas com um coração aberto, bem como uma mente aberta.

Aceitação

• Aceite os sentimentos e emoções sem julgamento sem tentar bloqueá-los ou evadir-se;
• Aceite sentimentos e emoções dos outros sem julgamento ou reatividade automática;
• Separe a realidade de como as emoções podem conduzir o comportamento;
• Separar o comportamento do julgamento do caráter.

Não reatividade

• Compreenda como as reações emocionais inconscientes podem controlar o comportamento de si e dos outros;
• Aprenda e mestre a regulação emocional para que o cérebro cognitivo possa equilibrar a reatividade emocional;
• Saiba como reagir intencionalmente ao invés de reagir inconscientemente;
• Compreenda e reconheça os desencadeantes emocionais.

Compaixão

• Demonstrar e praticar empatia e compaixão por funcionários e colegas, em vez de críticas e julgamentos, particularmente quando ocorrem erros ou falhas;
• Pratique a auto-compaixão quando ocorrem erros ou falhas, em vez de se envolver em erros ou falhas;
• Abraçar a responsabilidade social como uma obrigação igual de sucesso financeiro para a organização;
• Pratique e encoraje outros a praticar gratidão pelo sucesso e pequenos ganhos positivos.

Não-anexo

• Resista à tentação de se unir rigidamente aos resultados baseados em experiências passadas;
• Tenha expectativas positivas sem precisar de coisas para olhar e ser de uma certa maneira;
• Esteja aberto a uma variedade de possíveis resultados.

Para ler mais sobre como os líderes podem usar práticas conscientes para transformar locais de trabalho caóticos, leia meu livro, Eye of the Storm: como os líderes conscientes podem transformar locais de trabalho caóticos.

Copyright, 2016 por Ray Williams. Este artigo não pode ser reproduzido ou publicado sem autorização do autor. Se você o compartilhar, dê crédito ao autor e não remova os links incorporados.

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